Методика оценки эффективности системы мотивации. Дипломная работа на тему “Анализ систем мотивации персонала в ООО “СК-Тренд” Оценка эффективности системы мотивации персонала на предприятии

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду, говоря об эффективности?

Обратимся к определению эффективности в экономике: эффективность - отношение полученного экономического результата (например, суммы прибыли от внедрения данной системы мотивации) к произведённым затратам на внедрение данной системы.

Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли повышение эффективности системы мотивации способствует выполнению целей предприятия?

Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы повысить эффективность системы мотивации и оплаты труда и, наконец, есть ли ограничения по повышению эффективности?

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» 1 .

То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели

перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками.

Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания?

Главная цель компании не выполнена - необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего - нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение локальных целей, и остальные 30 % при условии, что компания выполнит цели. То есть система материальной мотивации будет эффективной, если мы наложим определенные ограничения.

Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один-два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные - нет. В данном случае, при премии 100 % к окладу - выплачивать 80 % за достижение индивидуальных показателей, а остальные 20 % при условии выполнения плана отделом.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.

Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.

Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день - это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».

Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности - ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

Приведу пример. Крупный Екатеринбургский торговый центр. Компенсационный пакет включает: оклад, премию месячную, и пакет бенефитов, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка (на территории России).

Один из успешных топ-менеджеров - коммерческий директор - не хочет питаться в кафе, принадлежащем торговому центру (возможно, нужна диетическая пища, а может - не устраивает предлагаемое меню). Естественно, что она ездит на своем транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин), и детей у нее нет.

Что получаем: наш директор неудовлетворен, даже демотивирован таким предлагаемым компенсационным пакетом, и уж точно не мотивирован на достижение результатов.

Или возьмите такое благое намерение руководителей, как оплату посещения бассейна для сотрудников. А результат? Проведите учет посещения сотрудниками бассейна - скорее всего, окажется, что оплачиваемая дорожка часто пустует, а значит, средства предприятия расходуются,

мягко говоря, неэффективно.

И таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами?

Что делать? Для начала (рассмотрим на примере того же коммерческого директора торгового центра) давайте спросим коммерческого директора, какие составляющие компенсационного пакета мотивировали бы его на достижение результатов?

Ну конечно, это солидный размер премирования по результатам, а что касается пакета бенефитов: оплату бензина, оплату мобильной связи, оплату путевки своей собственной (в размере оклада).

Выход: внедрите на предприятии «пакет кафетерия» (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределите бенифиты, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением

(пример - табл.1) . И предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов (можно ведь и не давать такой пакет нерезультативным работникам).

Таблица 1 . « Пакет кафетерия»

То есть в данном случае наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню №2 и был бы более удовлетворен, а возможно и привержен компании.

Таким образом, система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое мы должны учитывать при разработке эффективной системы: для определения составных частей их компенсационного пакета мы должны найти баланс между основными предпочтениями работников и затратами.

И еще один вывод: получается, что вряд ли мы можем эффективно использовать только материальную монетарную систему мотивации.

Критерий 3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота компании.

В большинстве компаний Фонд оплаты труда определяется в % от оборота.

При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ .

И это еще одно ограничение эффективности системы мотивации, поскольку разработчикам системы мотивации и оплаты труда приходится «подгонять» компенсационный пакет под существующий фонд оплаты труда.

Если обратимся к системе оплаты труда по результатам, то в таблицах премирования приходится всегда устанавливать «потолок», т.е.при выполнении KPI (ключевых показателей деятельности) на 100% и выше выплачивается одинаковая сумма, например 50 % от оклада, что конечно не мотивирует сотрудников на превышение плановых заданий или на раскрытие своего возможного потенциала. Возможно, это логично для производственных предприятий: зачем работать на склад?

А для торговых оптовых: хорошо бы, если % вознаграждения при перевыполнении KPI был выше:

100% выполнения KPI -50 % от оклада,

120 %-уже 60 % и т.д.

Вспомним традиционную схему оплаты менеджеров по продажам: оклад + % от выручки,

плюс в этой схеме мотивация на максимальный результат, один из минусов: ориентированность

на один показатель.

В любом случае менеджеров (отдел продаж) ограничит емкость рынка и наличие конкуренции.

В то же время и для «прорыва результативности» должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка или переманить из конкурентной фирмы профессионального топ-менеджера, или профессионалов, которые разработают новые продукты, технологии и.т.д.

То есть в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения целей предприятия.

Раз уж заговорили о рынке, прейдем к 4 критерию...

Критерий 4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации.

При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли.

Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести на предприятии, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;

B - хорошие руководители и профессионалы, добиваются средних результатов (в пределах нормы);

C - посредственные руководители и посредственные работники, не результативны,

всегда находится множество уважительных причин их нерезультативности, так называемые «кадры».

Джек Уэлч, будучи главой General Electric всегда присутствовал при оценке руководителей:

« Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень - сильный игрок «второго» сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча; а это парень-неудачник, неисправимый игрок, « третьего сорта», самое время - избавиться от него» . 2

И снова ограничение в эффективности системы мотивации, возникающее в связи с вынужденным использованием (особенно на крупных предприятиях) унифицированного подхода, наличием рынка зарплат, дефицита профессиональных результативных сотрудников и топ-менеджеров.

Критерий 5. Относительный рост баллов при проведении оценки персонала (в динамике)

На сегодняшний день оценка персонала включает в себя:

• оценку результативности (оцениваем по выполнению показателей, например KPI)
• оценку компетенций (наличие необходимых знаний, навыков, профессиональных и личных качеств)
• оценку выполнения ИПР - индивидуального плана развития.

То есть эффективная система мотивации должна мотивировать не только на повышение результативности сотрудника (финансовых показателей), но и на его развитие, рост лояльности, приверженности предприятию, клиентоориентированности и т.д.

Здесь тоже есть ограничение: не существует идеальной системы мотивации, которая одновременно привела бы к повышению результативности и профессионализма сотрудника и вместе с тем - повышению лояльности, приверженности предприятию.

Ни для кого не секрет, что сотрудник, получив опыт, повысив свою результативность

(компания старалась, мотивировала), повысив свою компетенцию (мы также старались, вкладывали в обучение и развитие сотрудника) останется приверженным компании и не уйдет из нее на еще большую зарплату или в более крупную компанию, известную на рынке.

Поэтому при разработке системы мотивации нужно всегда анализировать последствия.

В таком случае, эффективность системы ограничена возможными негативными следствиями для компании.

И, наконец,

Критерий 6. (он конечно, не последний, но мы остановимся на этом). Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения изменений при происходящих изменениях на рынке, внутренней среды компании, корректировке целей компании без изменения механизма премирования.

Этому критерию удовлетворяет оплата труда по результатам на основе KPI - ключевых показателей деятельности (или эффективности) подразделений, сотрудников.

При изменениях мы просто меняем цели, показатели, веса, критерии измерения, таблицу премирования, оставляя механизм в целом неизменным.

По имеющейся статистике внедрение такой системы повышает результативность предприятия на 15-20 %, (статистика, к сожалению, западная).

И опять есть ограничение: вы можете внедрить вышеупомянутую систему в компании, и она действительно будет эффективна и скажется на росте финансовых показателей, при условии, что в этот период окружающая среда будет более или менее стабильна: не появится новый крупный конкурент на рынке, не появится продукт-заменитель, - в общем, все по Портеру и его матрице действия пяти сил на рынке - конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, поставщики, клиенты.

Правда, по-моему мнению, у него не хватает еще одной, но достаточно важной в российских условиях - действия политических сил.

Таким образом, эффективность системы мотивации и оплаты ограничивается нестабильной ситуацией. Чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать в зависимости от происходящих изменений, хотя бы - один раз в два-три года.

Завершая данную тему, хотелось бы отметить, что не существует идеальной системы премирования, и какую бы систему вы не разработали, прежде чем ее внедрять, желательно выявить ограничения, возникающие для конкретного вашего предприятия, и учесть их влияние на эффективность системы мотивации, проанализировать с точки зрения критериев эффективности. По опыту, после этого приходится корректировать и саму разработанную систему мотивации и оплаты труда.

1. Роберт С., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию. ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004

2. Джек Уэлч «Джек.От самого основания» (Jack: Straight from the Gut.-2001).

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, стоящая перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1.)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты.

Затраты делятся на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации;

оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации;

организация системы мотивации (разработка + инфраструктура);

Результаты совпадают с результатами финансово-хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно; важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу (когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации) также не моментально. Как следствие, изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации (причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов).

Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий

Экономический подход требует анализа и выявления целей развития и функционирования всех составных элементов конкретной социальной системы. Эффективное функционирование системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с целями входящих в нее подсистем. Объективные цели системы могут не только не совпадать, но и конфликтовать с целями подсистем, а также с целями отдельных работников. Именно эти «скрытые» цели фактически управляют деятельностью трудового коллектива, что приводит совершенно к иным, чем планировалось, результатам. Эффективное функционирование конкретной подсистемы (цеха, участка, бригады) в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных «скрытых» целей. Социально-экономический механизм управления поведением объекта должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения в процессе труда в соответствии с общими целями управленческой системы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигаемую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов. Ввиду многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность, необходимо найти обобщающий индикатор, с помощью которого можно было бы описать и оценить потребности сотрудников, удовлетворенность работой.

Удовлетворенность работой может быть различна в зависимости от того, как организованы производственные, экономические, социальные и мотивационные процессы. Различная степень удовлетворенности отражает и различную степень достижения социальных целей системы.

Поэтому критерием качества принятия решения, которой соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации, можно считать степень достижения цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия надежно и оно получает прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. В то же время, роста экономической эффективности можно добиться только начиная с определенного уровня социальной эффективности. Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной экономичностью.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивиды различные факторы, влияющие на производительность и эффективность труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности индивида), готовность к работе и условия труда.

Проведем оценку действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО " Завод Сигнал".

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

По результатам деятельности работников;

По их поведению;

Путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам

Результат деятельности работника есть производное

от двух составляющих:

- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы.

Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения, характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы.

Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

На рисунке 2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников:

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть вы-явлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотива-ции является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сот-рудники стремятся продолжать работу в данной организации.

Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уро-вень текучести персонала, интерпретация которого всегда является одно-значной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сот-рудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов.

Таблица 2.5 - Результаты анкетирования по категории "удовлетворенность работой", в процентах

В ходе исследования было опрошено 122 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям. Как свидетельствуют данные (таблица 2.5), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мо-тивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таб-лицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рис. 2.2

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что под-готовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работ-ников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Результаты анкетирования по категории "возможность повышения квалификации", в процентах

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис.2.3).

Рис. 2.3

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некото-рая социальная напряженность (таблица 2.7). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования по категории "конфликты в коллективе", в процентах

Как видно из таблицы 2.7 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.8 - Результаты по категории "продвижение по службе", в процентах

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.9 рис. 2.4).

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования по категории "материальная мотивация", в процентах

Как видно из таблицы 2.9 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

Как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является "отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения", отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия.

Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

Существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Рис. 2.4

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ООО "Завод Сигнал" можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для торговых работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых.

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как:

Подготовленность к деятельности;

Направленность;

Организованность;

Активность;

Сплоченность;

Интегративность;

Референтность.

Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность.

Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым.

В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.

Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

Слабое стимулирование и мотивация труда;

Создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

Предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

Определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

Предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором "удовлетворенность персонала своей работой".

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности.

Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал. Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:

Возможность получения большего материального вознаграждения;

Уважение и признание со стороны руководителей;

Желание проявить творчество в работе;

Хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

Возможность приобрести профессиональный опыт;

Возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

Поставленные кем-то задачи;

Возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

Стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.11.

Таблица 2.11

По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда. 9,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ООО "Завод Сигнал" ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность.

Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ООО "Завод Сигнал" на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу.

Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.

Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;

низкий уровень трудовой дисциплины;

некачественный труд;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

сбои в производственном процессе;

неудовлетворенность сотрудников работой;

низкий профессиональный уровень персонала;

безынициативность сотрудников;

негативная оценка персоналом деятельности руководства;

неудовлетворительный морально психологический климат;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда .

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников .

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр..

Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметроввознагражденияработников организации результатам их трудовой деятельности .

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.

Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии .

К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :

изучение состояния системы мотивации труда;

оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника .

Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют :

принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);

принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);

принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);

принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);

принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);

принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).

Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема .

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные . Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость . Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

характером и условиями работы,

уровнем заработной платы,

применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели .

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью :

свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников .

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;

в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

Анкетирование;

Устное собеседование, интервью;

Психологическое тестирование;

Проективный метод;

Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :

где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

где Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести.

Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

где Рув - число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :

где Е - весовая значимость каждого фактора;

Б - показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.