Логистика закупок. Закупочная логистика С чем связана закупочная логистика

Понятие и функции закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.
2. Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.
3. Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

• формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;
• получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;
• выбор поставщиков;
• определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;
• согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;
• контроль за сроками поставки материалов;
• входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;
• доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;
• поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

Возрастание роли закупочной
логистики в современных условиях

Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение закупочной логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

• давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;
• сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;
• сокращение длительности производственного цикла;
• обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия – производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

2.1.2. Процесс приобретения
материалов и его основные стадии

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов:

Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку. Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества материалов опережали фактические потребности в них.

Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов.

Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа – обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости.

В процессе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства?
• Оправданы ли эти потребности?
• Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?
• Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?
• В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы, участвуя вместе с потребителем в разработке изделия или анализируя полученные спецификации?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

Выбор поставщиков. При выборе поставщиков основными критериями являются: надежность поставщика, способность поставлять необходимые ресурсы должного качества и в нужные сроки, поставка материальных ресурсов по возможно минимальным ценам, удаленность поставщика от потребителя, наличие у поставщика свободных мощностей и т.д.

Основными источниками сведений о поставщиках и материалах являются личные контакты с «продавцами», объявления в рекламных изданиях, описания товаров, которые даются в каталогах и проспектах, посещение предприятий и изучение практики поставки продукции, информация, получаемая от банков, торговых ассоциаций, государственных учреждений и т.д.

Из списка поставщиков, имеющих прочную репутацию, выбираются те, кто предлагает наиболее выгодные условия с точки зрения цены и сроков поставки. Крупные заказы целесообразно распределять между двумя и большим количеством поставщиков с тем, чтобы проверить конкурентоспособность основного поставщика и оградить себя от возможных неожиданностей.

Размещение заказов. Приобретение материалов осуществляется разными методами в зависимости от вида материалов и комплектующих изделий. Основными методами закупок являются:

• оптовые закупки (одна большая партия за один раз);
• регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);
• ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);
• получение материала по мере необходимости;
• единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости).

Документально заказ оформляется посредством заключения контракта между поставщиком и потребителем материала.

Основные элементы контракта.

1. Предложение и принятие предложения. Контракт составляется в случае, если одна сторона предлагает какую-то партию товаров по назначенной цене, а другая сторона принимает это предложение.
2. Финансовые условия. Контракт должен иметь стоимость, т.е. он становится контрактом в юридическом смысле только тогда, когда в нем оговорены финансовые условия.
3. Право заключать контракты. Такое право имеют только определенные должностные лица (директор, генеральный директор), уполномоченные предприятием и действующие от его имени.
4. Законность. Контракт обязан быть законным, т.е. всецело отвечать юридическим нормам страны.

Структура контракта предусматривает определение предмета контракта, указание качества и количества товара, сумму контракта, порядок поставки и приемки товара, ответственности сторон порядок разрешения споров.

Контроль за выполнением заказов. Размеры заказов и продолжительность периода, в течение которого эти заказы выполняются, контролируются отделом материально-технического снабжения. При этом возможна корректировка графиков поставки материалов и соответствующие уточнения графиков выпуска продукции.

Завершение процесса приобретения. Получение заказанных материалов в точном соответствии с условиями контракта – необходимый признак завершения сделки. Важное значение имеет приемка продукции, в процессе которой необходимо удостовериться, что поставлен материал:

• нужного качества;
• в нужном количестве;
• в обусловленное время;
• за оговоренную цену.

Купля-продажа соответствующим образом документально оформляется. Документальное оформление поставок предполагает получение от поставщика уведомления об отгрузке и сопроводительного письма, в которых указывается количество товаров и время поставки. Поступление материалов на склад оформляется соответствующими накладными и фиксируется в книге регистрации товаров.

2.1.3. Определение потребности в материалах

Виды потребностей в материалах

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов.

Потребность в материалах на определенный период называется периодической потребностью . Она складывается из первичной , вторичной и третичной .

Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также в покупных запасных частях. Расчет первичной потребности осуществляется с помощью методов математической статистики и прогнозирования, дающих ожидаемую потребность. Риск неправильной оценки или неточного прогноза потребностей компенсируется соответствующим увеличением страхового запаса.

Первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли. Для промышленных предприятий первичную потребность следует раскладывать на вторичные составляющие.

Под вторичной понимается потребность в комплектующих узлах, деталях и сырье, необходимых для выпуска готовых изделий.

Пример 2.1.1. Мебельная фабрика выпускает рабочие столы для комплектования кухонной мебели. В столе размещается мойка, которая, в свою очередь, комплектуется смесителем холодной и горячей воды. Потребность в мойке и смесителях именуется вторичной, поскольку она может быть определена из первичной потребности (количества рабочих столов). Если мойки и смесители поставляются в торговую сеть в качестве необходимых запасных частей, то имеет место и первичная, и вторичная потребность в этих изделиях.

При расчете вторичной потребности предполагаются заданными: первичная потребность, включающая сведения об объемах и сроках; спецификации или сведения о применяемости; возможные дополнительные поставки; количество материалов, находящихся в распоряжении предприятия. Поэтому для определения вторичной потребности используются детерминированные методы расчета. Если такой способ установления потребности невозможен из-за отсутствия спецификаций или незначительной потребности в материалах, то ее прогнозируют, используя данные о расходе сырья и материалов.

Под третичной понимается потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

В зависимости от учета наличных запасов различают брутто- и нетто-потребности в материалах .

Под брутто-потребностью понимается потребность в материалах на плановый период без учета запасов на складе или в производстве. Соответственно под нетто-потребностью понимается потребность в материалах на плановый период с учетом наличных запасов. Она определяется как разность между брутто-потребностью и наличными складскими запасами к определенному сроку.

На практике суммарная потребность в материалах увеличивается относительно показателя брутто на дополнительную потребность, обусловленную браком в производстве и проведением работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. После сопоставления с величиной наличных складских запасов остаточная потребность корректируется на величину текущих запасов. Соотношение различных видов потребностей в материалах показано на рис. 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Соотношение различных видов потребностей в материалах

Методы определения потребностей

Необходимым условием эффективного управления материальными потоками является знание потребности на перспективу. Методы, используемые для ее определения, представлены на рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Классификация методов определения потребностей

Детерминированные методы расчета служат для расчета вторичной потребности в материалах при известной первичной. При аналитическом методе расчет идет от спецификации изделия по ступеням иерархии сверху вниз. Синтетический метод предполагает проведение расчетов для каждой группы деталей исходя из степени их применяемости на отдельных ступенях иерархии.

Стохастические методы расчета позволяют установить ожидаемую потребность на основе числовых данных, характеризующих ее изменения на протяжении определенного промежутка времени. С этой целью используют аппроксимацию средних значений , метод экспоненциального сглаживания и регрессионный анализ .

Аппроксимация средних значений используется в условиях, когда потребность в материалах колеблется по месяцам при устойчивом среднем значении. Прогнозирование этим методом представляет собой процедуру усреднения известных значений потребности в материалах.

Метод экспоненциального сглаживания применяют в том случае, когда прогнозирование процесса изменения потребности в материальных ресурсах производится на основе уровней ряда динамики, веса которых убывают по мере отдаления данного уровня от момента прогноза. Для этой цели в расчеты вводится постоянный коэффициент сглаживания а, значение которого подбирается таким образом, чтобы свести ошибку прогноза к минимуму.

Регрессионный анализ предполагает приближение известных тенденций потребления материальных ресурсов с помощью математических функций, которые могут быть экстраполированы на будущий период.

2.1.4. Обеспечение производства материалами

В практике работы предприятий используют несколько методов планирования материального обеспечения производства (рис. 2.1.3).

Рис. 2.1.3. Методы планирования материального обеспечения производства

Позаказный метод предполагает, что требуемый материал приобретается только в случае возникновения потребности, поэтому складские запасы не создаются. Этот метод используется в условиях единичного и мелкосерийного производства для реализации потребности в высококачественных материалах и громоздких деталях, складирование которых затруднительно, а также материалов для проведения ремонтных работ.

Материальное обеспечение на основе заказов возможно по отдельным или нескольким позициям. В последнем случае оно осуществляется через равные, например недельные, промежутки времени, когда формируется единый заказ с учетом всех поступивших за данный период заявок.

Материальное обеспечение на основе плановых заданий . Данный метод основывается на детерминированном расчете потребности в материалах. При этом предполагаются известными первичная потребность на определенный период, структура изделий в виде спецификаций, позволяющая определить вторичную потребность, и возможная дополнительная потребность.

При обеспечении материалами на основе плановых заданий Размер заказа определяется исходя из нетто-потребности с учетом планируемого поступления и наличия материалов на складе.

Поясним понятия складской, намеченный и цеховой запас.

Складской запас – это количество материалов, предназначенных для производственного потребления и имеющихся в наличии по данным бухгалтерского учета. В целях определения реальной потребности в материалах складской запас делят на две части: материалы, которые выделены в распоряжение под намеченную программу выпуска, но еще не востребованы цехом, и материалы, которые еще можно получить (наличный запас).

Намеченный запас – это количество материалов, предназначенных для реализации и поэтому не рассматриваемых как имеющиеся в распоряжении.

Цеховой запас – это материалы, полученные со склада и находящиеся в цехе с целью дальнейшей переработки.

Материальное обеспечение на основе осуществляемого потребления предполагает своевременное пополнение запасов и поддержание их на таком уровне, который позволял бы покрыть любую потребность до нового поступления материалов. В соответствии с поставленной целью решается задача определения времени дополнительного заказа, вопрос о размере заказа не рассматривается.

В зависимости от вида проверки и правил оформления дополнительных заказов различают два метода материального обеспечения на основе осуществляемого потребления, известные как системы управления запасами:

1. обеспечения своевременных заказов (система регулирования запасов с фиксированным размером заказа);
2. необходимой ритмичности (система регулирования запасов с фиксированной периодичностью).

В рамках указанных методов, в свою очередь, имеется несколько возможных вариаций, которые определяются политикой, проводимой в области содержания складских запасов. Они будут рассмотрены в теме «Управление запасами ».

2.1.5. Методы расчета поставок

Определение экономичного размера заказа

Экономичным размером заказа является величина партии материалов, которая позволит сократить до минимума ежегодную общую сумму расходов на выполнение заказа и хранение материалов. Методика определения экономичного размера заказа заключается в сравнении преимуществ и недостатков приобретения материалов большими и малыми партиями и в выборе размера заказа, соответствующего минимальной величине общих расходов на пополнение запасов. Соотношение размера заказа и расходов на поставку (выполнение заказов) и хранение материалов графически изображено на рис. 2.1.4.

Рис. 2.1.4. Зависимость расходов на выполнение заказа
и хранение материалов от размера заказа

Пусть х – число единиц, закупаемых в результате одного заказа. По мере того, как возрастает число закупаемых единиц материала, текущие расходы на хранение материалов (содержание запасов) увеличиваются (кривая 2). Одновременно с этим, при увеличении размера партии, количество заказов в год снижается. Это приводит к уменьшению расходов, связанных с выполнением заказов (кривая 3). Как видно из рис. 2.1.4, кривая общих годовых расходов (кривая 1) имеет минимум при х = х 0 .

На основе количественной оценки зависимостей расходов на закупку и хранение материалов от количества закупаемого материала можно определить размер заказа, минимизирующий величину общих расходов при следующих допущениях:

1. общее число единиц материала, составляющих годовые запасы, известно.
2. величина спроса неизменна.
3. выполнение заказов происходит немедленно, т.е. заказы выполняют в установленные сроки, время опережения известно и постоянно.
4. расходы на оформление не зависят от их размера.
5. цена на материал не изменяется в течение рассматриваемого периода времени.

В соответствии с принятыми допущениями расходы на выполнение заказа и содержание запасов могут быть выражены формулой

где С 1 и С 21 – соответственно постоянные и переменные расходы, связанные с выполнением заказа и содержанием материалов;

n – количество заказов в год;

q/2 – средний размер запаса.

где Q – годовая потребность в материале.

Приведенная формула устанавливает экономичный размер заказа для условий равномерного и строго определенного (детерминированного) потребления запасов. В практике работы предприятия могут иметь место:

• затянувшаяся поставка ; в этом случае материал доставляется не разово, а в течение того или иного времени с определенной интенсивностью и потребляется производством равномерно; его использование начинается сразу же после начала поставок до того, как вся поставка фактически завершится;
• ускоренное использование ; в этом случае интенсивность потребления запасов такова, что возможен дефицит материала.

С учетом отмеченных специальных условий строят частные модели по определению экономичного размера заказа.

Определение оптимального размера производимой партии

Если предприятие является своим собственным поставщиком, то формулируется задача определения оптимального размера производимой партии, т.е. того количества продукции, которое должно быть изготовлено для пополнения запаса собственных комплектующих. Схема движения запаса, характерная для такого случая, показана на рис. 2.1.5.

Рис. 2.1.5. График движения текущего запаса
при пополнении материалов за конечный интервал

Как видно из рисунка, потребление запаса происходит постепенно, в течение всего цикла t , а его пополнение только в течение периода t 1 , длительность которого определяется временем изготовления производимой партии (производственного цикла). Необходимые комплектующие начинают изготавливать при поступлении соответствующего заказа и по мере готовности сразу же направляют потребителю: в склад цеха-получателя для дальнейшей обработки или в комплектовочный склад сборочного цеха. Дневная скорость пополнения запасов определяется из условия

где p – годовой объем производства комплектующих.

Если установлены темпы производства (поступления) и потребления материалов, то запас будет расти в течение всего периода пополнения и достигнут максимальной величины в конце его.

Максимальный уровень запаса составит

а средний запас составит

Учитывая, что период пополнения запаса определяется исходя из среднесуточного объема производства t 1 = 240q опт /p , суммарные годовые расходы, связанные с пополнением и хранением материалов, составят

заказа при условии оптовой скидки

Если предоставляется оптовая скидка, то для определения экономичного размера заказа приходится делать несколько расчетов, так как функция суммарных издержек перестает быть непрерывной. Для нахождения глобального минимума такой функции необходимо исследовать ее локальные минимумы, причем некоторые из них могут оказаться в точках разрыва цен.

Определение экономичного размера
заказа при допущении дефицита

В классической модели экономичного размера заказа дефицит продукции, необходимой для производства, не предусмотрен. Однако в случаях, когда потери из-за дефицита сравнимы с расходами на содержание излишних запасов, дефицит допустим. При наличии его модель экономичного размера заказа требует учета определенных методических особенностей. Наиболее общий случай движения текущего запаса при допущении дефицита материала представлен на рис. 2.1.6, где q – размер запаса в начале каждого интервала между поставками t (максимальный запас при дефиците). Весь интервал t делится на два периода:

• время, в течение которого запас на складе имеется в наличии, t 1 ;
• время, в течение которого запас отсутствует, t 2 .

Рис. 2.1.6. Цикл движения текущих запасов при допущении дефицита

Начальный размер запаса q n в этих условиях принят несколько меньше, чем оптимальный размер партии q опт . Задача управления запасом сводится к количественному определению размера снижения и установлению рациональной величины начального запаса. Критерием оптимальности партии поставки является минимальная сумма транспортно-заготовительных расходов, расходов на содержание запаса и потери из-за дефицита.

Экономичный размер заказа определяется по формуле

где C 3 – годовые потери из-за дефицита продукции.

При значительном увеличении C 3 отношение C 3 /(C 2 +C 3) приближается к единице и оптимальный размер партий стремится к значению, которое было бы при отсутствии дефицита запасов. Если потери из-за дефицита незначительны, то отношение C 3 /(C 2 +C 3) стремится к нулю, а оптимальный размер партии – к бесконечности, т.е. допускается большой дефицит запаса.

Вопросы для повторения

1. Понятие закупочной логистики.
2. Процесс закупки.
3. Виды потребностей в материалах.
4. Методы определения потребностей.
5. Материальное обеспечение на основе плановых заданий.
6. Определение экономичного размера заказа.
7. Расчет оптимального размера производимой партии.
8. Экономичные размеры заказа при допущении дефицита и предоставлении оптовой скидки.

(2.1.6)

Закупочная логистика - это обеспечение организации требуемыми товарами и услугами, включающее все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей компании в ресурсах с максимальной экономической эффективностью, т. е. в соответствии с правилом «7 Н» (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле: учеб. пособие. М.: МГУП, 2010. С. 87.).

Наличие необходимых и достаточных запасов товара на полках магазинов - основа удовлетворения запросов покупателей. В большинстве случаев отсутствие в запасах нужного товара является наиболее частой причиной недовольства покупателей. Отсутствие востребованных посетителями товаров на полках магазина делает работу всех предыдущих звеньев цепи поставок бессмысленной. Некачественное функционирование закупочной логистики может повлечь за собой большие убытки не только для магазина, но и для любого другого предприятия.

Поддержание необходимого уровня запасов ресурсов требует соответствующих затрат на их содержание и транспортировку, что может вести к росту цен. В этом случае покупатели начинают искать торговые точки с более низкими ценами. Только повышение качества работы всех участников цепи поставок позволяет поддерживать оптимальный уровень товарных запасов при допустимых издержках.

Добиться этого можно лишь путем усиления логистической интеграции и координации взаимодействия предприятия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия. При этом следует помнить, что рыночная экономика характеризуется:

Практика показывает, что прибыль предприятия можно повысить двумя основными путями: увеличивая продажи или получая лучшие закупочные условия. Второй вариант не требует дополнительных складских площадей, затратных рекламных акций и пр. Однако, чтобы его успешно реализовать, нужны квалифицированные закупщики, владеющие арсеналом современных методов закупочной логистики.

Сделки в закупочной логистике могут быть наиболее выгодными, когда поставщик и покупатель относятся с уважением и доверием друг к другу, эффективно обмениваются информацией. Умение находить честные и взаимовыгодные условия работы с поставщиками - неотъемлемое качество любого современного специалиста, а тем более работающего в области закупок.

Решения по закупкам сегодня становятся все более сложными.

Время, когда поставщик выбирался лишь на основе самых низких цен в прайс-листе, ушло в прошлое. В связи с этим повышаются требования к квалификации и ответственность специалиста по закупкам.

Знать закупочную логистику должен и специалист по продажам.

Он должен понимать методы, которые используются в службах закупок при анализе и оценке рынка, выборе поставщиков, определении эффективности их деятельности, выработке решений относительно перспектив работы с ними. Иначе говоря, в современном бизнесе хороший закупщик должен знать и понимать проблемы продавца, а хороший продавец владеть закупочной логистикой. Только в этом случае возможно выстраивание эффективного взаимодействия предприятий в цепи поставок.

Развитие закупочной деятельности внутри предприятия, как правило, проходит следующие этапы:

• сфокусированность на продукте: основное внимание уделяется наличию у закупаемой продукции требуемых потребителями качеств;
• сфокусированность на продукте не ограничивается только требуемым качеством ресурсов, кроме этого измеряется и анализируется эффективность процессов, обеспечивающих поступление ресурсов заданного качества;
• управление взаимоотношениями между покупателем и поставщиком, которые должны обеспечить поставку ресурсов нужного качества, с минимальными издержками на выполнение закупочной деятельности. При этом партнерские отношения с поставщиком повышают вероятность стабильного, долговременного, взаимовыгодного сотрудничества.

Таким образом, современные предприятия развивают свою закупочную деятельность в направлении использования достижений логистики и управления цепями поставок. Основные отличия закупочной деятельности, построенной на традиционном подходе, от закупок, построенных на принципах логистики, приведены в таблице ниже.

Цели закупочной логистики

Закупить нужный товар

Ретейлеры должны быть уверены, что формируемый ими ассортимент товаров соответствует ожиданиям целевых покупателей. Для этого они должны знать потребности своих клиентов, тенденции покупательского поведения, быть осведомленными о переменах в мире и готовить рынок к появлению новых информационных продуктов. Невозможно сделать так, чтобы все посетители магазина могли приобрести в нем все, что им нужно. Но вполне реально удовлетворять интересы своих целевых покупателей, т. е. той группы, которая обеспечивает 80% продаж.

Сравнение процессов закупки, основанных на традиционном и логистическом подходах.

Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учеб. пособие. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2005. С. 69.

Закупить товар в нужное время

Разные товары требуются в разное время, и торговец должен управлять своими товарными запасами так, чтобы предлагаемый им ассортимент в любое время соответствовал требованиям покупателей.

Закупить нужное количество товара

Закупщики должны управлять количеством товаров, приобретаемых их компанией. Нет ничего более досадного для покупателя, чем ситуация, когда в магазине закончился запас необходимого ему товара. Но хранение слишком большого запаса в магазине является для торговца крайне неэффективным по ряду причин. Излишний запас не только связывает капитал, но и занимает торговое пространство, которое могло быть отведено под более быстро востребованный покупателями бренд.

Слишком большой запас может привести к необходимости снижения цены для ускорения продажи, а это приводит к снижению прибыли ритейлера.

Закупить товар для нужного места

Крупные торговые сети продают товары не только на разных географических территориях, но и в торговых точках различных форматов. Каждая из них имеет свои особенности: размер торговой площади, местоположение в городской застройке, характеристики покупательского потока. Ассортимент товаров, продаваемых в каждой торговой точке, должен соответствовать всем ее характеристикам, поэтому закупщики должны знать, где будет продаваться заказываемый ими товар. Их решения зависят также от особенностей транспортной и складской логистики (например, будет ли поставка осуществляться непосредственно в магазин или через распределительный склад торговой сети).

Закупить товар по нужной цене

Важная цель закупщика - достичь договоренности с поставщиком о «нужной» цене на товар. Для того чтобы обосновать уровень цены, закупщик должен определить вклад, который вносят продажи данного товара в общую прибыль торговой компании. Торговцу может быть выгодно делать небольшую наценку на часто покупаемые товары и более высокую наценку на позиции с небольшими продажами. Уровень прибыли, которую торговая компания получит от продаж того или иного товара, определяется отношением между ее закупочной и продажной ценой. Общая прибыль, полученная торговцем, зависит от объема продаж всех товаров и средней для проданного ассортимента торговой наценки. Отметим, что на объем продаж, в свою очередь, влияет уровень цен, который должен быть приемлемым для целевых покупателей. Таким образом, ценообразование является важным и сложным вопросом для закупщиков торгового предприятия.

Стратегии закупочной логистики

Для достижения перечисленных целей закупочной логистики торговое предприятие должно определить, какие закупочные стратегии оно будет использовать. Специалисты выделяют следующие закупочные стратегии:

• В зависимости от объектов закупки:
  • закупка отдельных компонентов,
  • закупка комплектов.
• Географический аспект:
  • местные,
  • внутригосударственные,
  • зарубежные.
• Характеристика поставки:
  • поставка на склад,
  • поставка непосредственно на рабочее место.
• Характер взаимоотношений между поставщиком и закупщиком:
  • конкуренция,
  • сотрудничество,
  • стратегическое партнерство.
• Использование электронных закупок:
  • без использования,
  • с использованием интернет-технологий.

Стратегия закупочной логистики должна быть согласована с общей стратегией предприятия. В стратегии компании должны быть определены типы взаимоотношений, которые организация устанавливает с поставщиками товаров. Например, партнерские взаимоотношения с поставщиками, направленные на снижение затрат по всей цепи поставок, или политика смены поставщиков при появлении на рынке компаний с лучшими ценовыми предложениями.

Исходя из стратегии предприятия, отдел закупок формирует и согласовывает с руководством компании стратегию закупочной логистики, в которой определены два основных стратегических вопроса:

• с какими поставщиками необходимо сотрудничать в будущем;
• как надо сотрудничать с поставщиками, т. е. на каких условиях строить с ними отношения.

Необходимо подчеркнуть, что стратегия закупочной логистики предприятия устанавливается на долгосрочный период. При этом она должна быть хорошо известна не только специалистам отдела закупок, но и реальным, а также потенциальным партнерам компании. Ознакомиться с ней можно на сайте компании в разделе, который, как правило, называется: «Сотрудничество» (например, на сайте компании «Кно-Рус» (http://www.knorus.ru/), «Поставщикам» (сайт ТД «Библио-Глобус» (http://www.biblio-globus.ru/) или «Оптовый отдел» (Книготорговая компания «Метида» (http://www.metida.ru/wholesale/).

Принципы бизнес-процессов закупочной логистики

В результате грамотно сформулированной стратегии и правильно организованных бизнес-процессов закупочной логистики должны быть достигнуты следующие принципы движения входящих в компанию потоков ресурсов.

Надежность

Обеспечивается формированием эффективной цепи поставок для каждого закупаемого товара, включая поиск компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса, а при необходимости развитие поставщиков (чтобы достичь, например, выполнения заказов на 98%).

Экономичность

Означает сведение затрат на формирование и содержание запасов ресурсов, а также других расходов на закупки к минимуму.

Координация

Предполагает оперативные контакты с поставщиками, полный и своевременный обмен необходимой информацией.

Стандартизация

Требует использования единых стандартов обмена данными с поставщиками, стандартов выполнения бизнес-процессов (например, приема товаров), унифицированной упаковки и т.д.

Скорость поставок

Означает быстрое перемещение товаров по цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о движении закупленных товаров.

Интеграция

Обеспечивается тесным взаимодействием отдела закупок с другими подразделениями компании (бухгалтерия, транспортно-складские структуры и пр.).

Экономичность

Поддержание затрат, связанных с закупочной деятельностью, на требуемом уровне, а при возможности их снижение.

Типичные проблемы закупочной логистики

Несмотря на важность правильно организованной закупочной логистики для эффективного функционирования предприятия, во многих производственных и торговых компаниях закупочная деятельность далека от совершенства. Укажем типичные проблемы, связанные с некачественной закупочной логистикой производственных и торговых предприятий:

1. Отсутствие необходимых товаров в нужный момент (или их дефицит).
2. Наличие избыточных запасов товаров.
3. Высокие издержки на закупку.
4. Большое количество ручных операций.
5. Неэффективные технологии информационного взаимодействия с поставщиками.

Управление цепями поставок

Логистика , в том числе закупочная, основывается на идее получения дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников внешних и внутренних цепей поставок. Это означает, что персонал службы закупок должен действовать в тесном контакте как с внешними поставщиками, так и с внутренними подразделениями предприятия. При этом деятельность службы закупок должна строиться на принципах логистики, т. е. вначале должны быть определены потребности потребителей (спрос на товары и услуги), затем выработана стратегия взаимодействия с поставщиками, установлены методы и стандарты выполнения операций, составляющих бизнес-процесс «Закупка».

Осуществление закупок можно рассматривать в двух аспектах - как часть управления внешними или внутренними цепями поставок.

Управление внутренними цепями поставок в основном относится к оперативному менеджменту - это ежедневные операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка». Управленческие решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Правильно выстроенное управление внутренними цепями поставок повышает эффективность вложенных в закупки инвестиций.

Управление внешними цепями поставок относится к стратегическому менеджменту. Это процесс управления взаимодействием предприятия с внешними поставщиками, а также постоянное отслеживание потребностей конечных потребителей, разработка новых закупочных схем, методов и т. п. Сюда относятся также выработка долговременной стратегии закупочной логистики и построение надежных взаимоотношений с поставщиками, что должно обеспечить самые низкие общие затраты компании на закупки, а не только самые низкие закупочные цены.

Таким образом, в процессе организации закупочной логистики важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компании с участниками цепи поставок. Добиться внешней интеграции, т. е. тесного взаимодействия с другими предприятиями, труднее, так как здесь невозможно применять административно-распорядительные меры. Успеха можно добиться посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов выполнения бизнес-процессов, оперативной и полной передачи поставщику требований конечного потребителя к качеству продукции, срокам поставок, а также уровню логистического сервиса.

Цели управления цепями поставок

Основными целями закупочной логистики, достижение которых реализуется в ходе управления внешними цепями поставок, специалисты считают (Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. С. 207):

• обеспечение эффективного потока внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;
• оптимизацию затрат, связанных с закупочной деятельностью, а также уровня запасов закупаемых ресурсов;
• обеспечение высокого качества поступающих ресурсов при его постоянном повышении;
• формирование и поддержку рациональной базы поставщиков, развитие отношений с компетентными поставщиками;
• усиление конкурентных позиций компании в цепи поставок за счет эффективной стратегии закупочной логистики;
• координацию закупочной деятельности с другими функциональными областями (производство продукции или услуг и их распределение) компании;
• достижение целей по закупкам с минимальными административными затратами.

Задачи управления цепями поставок

Для достижения этих целей необходимо выполнять следующие основные задачи управления внешними цепями поставок:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
• поиск и оценка источников закупок и поставщиков;
• формирование и развитие базы текущих и перспективных поставщиков;
• развитие потенциальных поставщиков;
• оценка потенциала и финансовой устойчивости поставщиков;
• проведение переговоров с поставщиками;
• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т. п.);
• мониторинг эффективности работы поставщиков, анализ истории отношений компании со своими поставщиками.

Исходя из целей и задач управления внешними цепями поставок, специалистам в области закупочной логистики необходимо тщательно согласовывать входящие потоки ресурсов с внутренними потоками предприятия, руководствуясь требованиями производственных или торговых подразделений. Это создаст основу для соответствия выходных потоков произведенных товаров или услуг потребностям конечных покупателей продукции.

Особое внимание следует уделять управлению информационными потоками, возникающими в закупочной деятельности (информация о предложениях поставщиков, потребностях подразделений в ресурсах, ходе выполнения поставок и т. д.). Кроме того, важным аспектом работы закупщиков является управление финансовыми (расчеты с поставщиками) потоками.

Все перечисленные выше требования к закупочной логистике невозможно реализовать без управления кадровыми потоками, направленного на обеспечение закупочных процессов специалистами соответствующей квалификации.

Управление внутренней цепью поставок предполагает тесное взаимодействие работников отдела закупок с другими подразделениями предприятия. В первую очередь это относится к производственным или торговым подразделениям, так как именно они являются основными внутренними потребителями результатов работы отдела закупок. Кроме того, необходимо выстраивать эффективные рабочие отношения с подразделениями, участвующими в закупочной логистике.

Например, договор с поставщиками на поставку товаров имеет коммерческую, финансовую, юридическую, транспортную и другие составляющие. К коммерческой части можно отнести выбор ассортимента, виды скидок, условия возврата товаров и т. д. К транспортной части относятся: частота поставки, размер партии, скорость оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика и т. д. Указанные составляющие тесно связаны друг с другом, и их необходимо проработать с участием представителей соответствующих служб предприятия. Только после этого можно принять окончательное решение о выборе поставщика и заключении с ним договора. Рекомендуется включать специалистов заинтересованных служб предприятия в команду, ведущую переговоры с поставщиком. Это позволит урегулировать все важные аспекты закупок еще на начальной стадии работы с поставщиком.

Участвуя в управлении внутренними цепями поставок предприятия, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, формулировка требований к качеству ресурсов, выбор метода закупки, установление графика поставки, оценка качества поступивших товаров, соблюдение условий поставки и пр.

Взаимоотношения с поставщиками

Современная закупочная логистика основывается на следующих приоритетах:

• снижение затрат на закупку ресурсов, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;
• установление и развитие долгосрочных отношений с поставщиками;
• создание гарантированного рынка закупок для наиболее эффективных поставщиков, обеспечивающих высокое качество, ритмичность и гибкость поставок при низком уровне издержек.

В сфере закупочной логистики наметились новые направления:

• тесное взаимодействие и управление поставщиками,
• внедрение новых технологий (в том числе информационных),
• концентрация сил компании на своих ключевых компетенциях
• передача на аутсорсинг неключевых бизнес-процессов.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Под управлением взаимоотношениями с поставщиками (SRМ - Supplier Relationship Management) понимается рационализация базы поставщиков, постоянный анализ их функционирования, наращивание потенциала их деятельности, выстраивание эффективного взаимодействия с ними и пр. Такие изменения в отношениях произошли вследствие развития кооперации между участниками цепей поставок, что стало необходимым в условиях быстро меняющейся рыночной среды.

Только тесное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание ее конкурентного потенциала, а также конкурентного потенциала всей цепи поставок. Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими ключевыми поставщиками, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

Конкуренция на рынке смещается от конкуренции между отдельными производствами и торговыми организациями к конкуренции между цепями поставок. В связи с этим для усиления всей цепи поставок компании при заключении договоров на поставку переходят от варианта выигрыша одной стороны за счет проигрыша другой к варианту выигрыша обеих сторон.

Логистическая технология SRМ появилась в результате следующих объективных причин:

• Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами.
• Рост числа поставщиков и ассортимента закупаемых продуктов.
• Неэффективное взаимодействие участников в цепях поставок.
• Недостаточный учет поставщиками быстро меняющихся требований потребителей.
• Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с необходимыми характеристиками.
• Необходимость компьютеризации ряда закупочных операций:
  • выбор нужных товаров и согласование их характеристик,
  • анализ затрат на закупки,
  • создание запросов на поставку,
  • оценка предложений поставщиков и пр.

(Логистика: учебник / под ред. В.И.Сергеева. С. 387.)

Таким образом, SRМ позволяет улучшить закупочную логистику, используя оперативные и достоверные сведения о характеристиках поставщиков; информационный обмен с поставщиком, обеспечивающий согласованность бизнес-процессов; выявление и оценку возможностей снижения затрат на закупки.

Совместное управление запасами (VMI)

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами. Компания-покупатель вместо того, чтобы оформлять заказы поставщику на поставку ресурсов, обменивается с ним информацией. Эта информация отражает фактический спрос или продажи продукции, имеющиеся у покупателя на данный момент запасы. Кроме того, поставщику сообщаются дополнительные сведения: планируемые распродажи, рекламные акции, увеличение точек продаж и пр. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя.

Таким образом, покупатель не направляет поставщику заказы. Он устанавливает для поставщика низшие и высшие пределы запасов по каждому наименованию продукции, за которые поставщик не может выходить. На этих условиях поставщик берет на себя ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.

Технология VMI

Перед поставщиком применение логистической технологии VMI (Vendor Managed Inventory) открывает возможности рационализации процесса поставки посредством более точного прогнозирования спроса, согласования объемов и времени пополнения запасов компании-покупателя со своими производственными характеристиками.

Логистическая технология VMI базируется на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, поэтому термин «совместное управление запасами» был бы для нее более подходящим.

Для покупателя данная логистическая технология выгодна тем, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск их дефицита снижается. Кроме того, часто используется соглашение, по которому покупатель не оплачивает поставленные товары до тех пор, пока они не проданы или использованы. Это дает ему значительную экономию оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, он может лучше планировать график производства и
распределения своей продукции, повышая таким образом эффективность производственных процессов и в то же время сокращая уровень запасов.

Предпосылки использования технологии VMI

Для реализации логистической технологии VMI необходимо иметь ряд предпосылок. В первую очередь поставщик должен обладать высокой компетентностью в технологиях пополнения запасов.

Кроме того, внедрение VMI невозможно без доверия ее участников, в особенности со стороны клиента, который предоставляет поставщику доступ к информации о текущих продажах, ценообразовании на продукцию, поставляемую поставщиком, маркетинговых стратегиях и пр. Как показывает практика, внедрение VMI в требует правильного подхода к формированию ассортимента со стороны торговых предприятий. До сих пор нет удачных примеров передачи поставщикам функции определения состава представленных в магазине позиций. Логистическая технология VMI применяется лишь для пополнения ассортимента товарами, заказанными ранее сотрудниками магазина. На наш взгляд, это вполне оправданно. Сложность ассортимента и необходимость формирования у покупателей целостного и индивидуального образа магазина требуют оставить за торговыми работниками отбор позиций для продажи, определение пропорций и структуры ассортиментных групп и пр.

По оценкам аналитиков, в магазине, имеющем правильно выстроенный, сбалансированный и отвечающий спросу целевых покупателей ассортимент, рост объемов продаж составляет как минимум 30% по сравнению с товарооборотом , который имел магазин при хаотично сформированном предложении товаров.

Способы реализации VMI на практике

При передаче управления частью ассортимента поставщикам возникает опасность дисбаланса между товарными группами. В результате объемы продаж магазина по управляемым поставщиками категориям товаров могут снизиться. Логистическая технология VMI может воплощаться на практике следующими способами (Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 458.):

• В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного компанией-покупателем уровня. Многие годы такая практика существовала на рынке канцелярских товаров и бакалеи.
• Частным случаем VMI является консигнация - процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории компании-заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.
• Поставщик имеет доступ к базе данных о наличии товаров у клиента, самостоятельно анализирует эти данные и принимает решения о поставляемых наименованиях товаров и количественных характеристиках пополнения запасов клиента.
• Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика. В этом случае поставщик отвечает за весь процесс поддержания запасов.

Преимущества VMI

VMI обеспечивает целый ряд преимуществ в отношениях между поставщиком и покупателем в цепи поставок. Отметим основные:

• Повышение уровня обслуживания. Обладая актуальной информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет больше возможностей удовлетворения его спроса.
• Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и использование аналитических программ позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых заказов, что дает возможность работать с более низким уровнем запасов.
• Повышение оборачиваемости запасов при снижении расходов на их содержание. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя - к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность в этой области осуществляется поставщиком. Кроме того, значительно сокращается срок поставки, что так-же положительно влияет на оборачиваемость запасов.
• Увеличение объема и рентабельности продаж. Этот эффект возникает как результат всего перечисленного выше.
• Установление долгосрочных партнерских отношений. Внедрение VMI требует серьезных инвестиций в организацию эффективного обмена информацией между партнерами.

Логисты называют неопределенность, недостаток информации «матерью всех запасов», потому что организации, не обладая надежными сведениями о будущем спросе, создают запасы ресурсов для смягчения неблагоприятных последствий резкого увеличения потребности в них. Отсюда понятно: в случае снижения неопределенности появляется возможность соответствующего снижения запасов. Получая информацию в местах продаж и быстро передавая ее в производственные подразделения, предприятие добивается сокращения сроков реагирования на запросы покупателей.

Потенциальные недостатки VMI

Однако, как и все другие технологии, VMI имеет ряд потенциальных недостатков, без должного внимания к которым можно не получить положительные результаты от ее внедрения.

Основными недостатками для закупающей стороны являются:

• отсутствие нужного товара;
• невозможность получения от поставщика скидок, предоставляемых при закупке крупных партий товара;
• проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

Для поставщика , работающего в режиме VMI, возможны следующие отрицательные моменты:

• Платежи от покупателей поступают не сразу за закупленную партию товара, а распределяются во времени, так как оплачивается проданная (или использованная) продукция.
• Возможны ошибочные поставки, если произошло неожиданное изменение потребностей и объемов продаж у компании-покупателя.
• Повышаются издержки, связанные с хранением основного запаса у поставщика и с доставкой товаров покупателю мелкими партиями.
• Увеличиваются затраты по охране и страхованию.

Не все компании, внедрившие VMI, полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этой концепции ведения бизнеса. Основной причиной является рыночная среда, в которой борьба за самую низкую цену покупки кажется более предпочтительной, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщиками. Кроме того, многие компании не имеют набора требований к своим поставщикам, не проводят их сегментацию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с ними. Это приводит к тому, что на технологию VMI переходят с поставщиками, которые не обладают необходимым уровнем развития логистики.

Тем не менее, несмотря на отмеченные сложности, преимущества VMI при правильном внедрении этой логистической технологии намного превосходят трудности ее освоения.

Поставка точно в срок (JIT)

Иногда JIT понимают как поставку товаров небольшими партиями по первому требованию покупателя. Однако такой упрощенный подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах поставщика. В целом же в цепи поставок запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве - с предприятий-заказчиков на предприятия-поставщики. Повышению общей эффективности цепи поставок это мало способствует.

Преимущества JIT

Отличительной чертой логистической технологии «точно в срок» является то, что уровень запасов сокращается и у поставщиков, и у заказчиков. Система «точно в срок» именно система, в который различные элементы тесно увязаны друг с другом.

JIT позволяет экономить на снижении уровня запасов и сокращении складских помещений. Однако нужно помнить, что многие из сэкономленных затрат перекладываются на поставщиков. Кроме того, стоимость закупаемых ресурсов может оказаться более высокой из-за отсутствия экономии некоторых видов издержек (например, транспортных), связанных с поставкой мелких партий товаров.

Основными слагаемыми положительного эффекта от использования JIT являются:

• исключение ряда операций из бизнес-процесса закупки товаров;
• сокращение текущих запасов, поскольку ресурсы поступают непосредственно в производство либо в торговый зал;
• сокращение страховых запасов, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с проверенными поставщиками и перевозчиками;
• сокращение запасов в пути за счет сокращения времени доставки;
• улучшение качества поступающих товаров, потому что используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;
• увеличение надежности поставок, так как у поставщика и получателя существует совместная заинтересованность в функционировании JIT.

Проблемы внедрения JIT

Как показывает практика (Беседина В.Н., Демченко А.А. Основы логистики в торговле: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2005. С. 45.), основной преградой на пути внедрения логистической технологии JIT является разное понимание поставщиком и покупателем условий сотрудничества. Укажем основные области расхождений во мнениях.

График поставок

Для поставщика наиболее приемлем график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и по времени. Покупатель заинтересован в поставках по мере необходимости, т. е. в зависимости от спроса на товары.

Требования к качеству

Потребитель предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же может рассматривать эти требования как завышенные, так как их удовлетворение приводит к увеличению его затрат.

Размер партий поставляемых товаров

Поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставок, пытаясь переложить затраты по хранению запасов друг на друга.

Расстояние от потребителя

Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованием к поставщику привозить ресурсы часто и небольшими партиями, что может оказаться экономически невыгодным для поставщика.

Форвардные контракты

В качестве абсолютно противоположного JIT метода закупок укажем стратегию покупки товаров заранее, до их производства (форвардные сделки). Форвардные контракты заключаются на товарных биржах. Покупая продукцию с отсрочкой поставки, компания стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем.

Скидки за объем

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий заключается в том, что поставщики продукции предлагают покупателям скидки, если они закупают товары большими партиями. Однако в этом случае компания может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. В связи с этим перед логистом встает задача определения оптимального количества закупаемых товаров.

Централизация закупок в розничных сетях

Как именно организованы закупки, зависит от типа и размера торговой компании.

В небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. В торговом предприятии средних размеров может быть создан отдел, в котором работают менеджеры по закупкам, экспедиторы, складские работники. В крупных торговых сетях существует отдел закупок, в который входят только менеджеры по закупкам, а функции доставки и хранения товаров сосредоточены в других подразделениях.

В современных торговых сетях применяются две основные формы управления закупками: централизованная и децентрализованная.

Централизованная форма означает принятие решений по закупкам в едином закупочном отделе сети. Таким образом магазины не занимаются закупками, их снабжают из центрального распределительного склада сети. Эта система закупочной логистики имеет явные плюсы.

Плюсы централизованной формы управления закупками

Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как торговой сети требуется меньше менеджеров по закупкам.

Во-вторых, единый отдел закупок обобщает потребности в товарах всех магазинов сети и на этой основе формирует крупные заказы, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен на закупаемую продукцию.

Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений по закупкам на наиболее квалифицированных менеджеров компании. В магазины из центрального офиса сети приходят детальные руководства, предписывающие, как размещать и выкладывать товары в торговых залах. Это позволяет проводить в торговых точках единую ассортиментную политику, формировать узнаваемость, единый имидж сетевого магазина.

Минусы централизации закупок

Однако у централизованной организации закупок есть свои минусы. При такой организации закупок и снабжения магазинов торговой компании труднее учитывать особенности работы отдельных магазинов, региональные различия в спросе.

При централизованной организации закупок специалисты по закупкам не поддерживают тесных контактов с коллегами, ответственными за продажи, что отдаляет их от реального спроса на приобретаемые товары. Специализация менеджеров в крупном отделе закупок, безусловно, улучшает их профессиональные навыки, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей.

Понимая эти недостатки централизации, руководители торговых сетей должны принимать меры для их смягчения. Обычно используются следующие подходы:

• улучшение информационного обмена между специалистами по закупкам и специалистами по продажам;
• систематические посещения специалистами по закупкам магазинов сети;
• децентрализация закупочного процесса для некоторых категорий товаров (например, производимых в регионах).

Несмотря на недостатки, магистральным путем организации закупочной логистики является централизация, позволяющая снижать издержки за счет эффекта масштаба. В связи с этим все больше торговых сетей используют централизованный подход.

Централизация закупок в торговых сетях

Применительно к торговым сетям централизация и децентрализация закупок выглядит следующим образом. При децентрализованных закупках магазины сами определяют состав и количество нужных им товаров и заказывают их в распределительном центре торговой сети, а иногда и напрямую у поставщиков. При этом они могут не знать о текущих остатках товаров в распределительном центре или обладать компьютерной программой, с помощью которой можно видеть остатки склада в режиме реального времени. Заказы магазинов, как правило, автоматизированы.

В условиях централизованных закупок распределительный центр централизованно поставляет закупленные у поставщиков товары в магазины сети. Зная текущие остатки на складах сети, остатки и скорость продаж в каждой торговой точке, распределительный центр поставляет в магазины только те товары и в том количестве, которые им нужны. Это более эффективный вариант организации закупочной и распределительной логистики, который позволяет использовать для выполнения рутинных операций компьютерные программы и электронные заказы. Однако для внедрения централизованных закупок и снабжения торговая сеть должна иметь (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.: Питер, 2009. С. 130.):

• единую информационную систему, связывающую сетевые магазины и распределительный центр, позволяющую отслеживать остатки во всех структурах сети в режиме реального времени;
• точные сведения о запасах товаров;
• четкий алгоритм снабжения магазинов, предусматривающий действия в неплановых ситуациях (опоздание поставки, дефицит товаров, возвраты, проблемы с приемкой товаров и т. д.);
• возможность корректировать автоматические заказы вручную. (Это относится к товарам, спрос на которые еще неизвестен, товарам, прогноз спроса на которые затруднен, и пр.)

В крупных национальных сетях магазинов применяют многоступенчатую организацию управления закупками. В этом случае центральная закупочная служба обеспечивает планирование и управление поставщиками, а децентрализованные (региональные) подразделения отвечают за интеграцию процессов закупочной и распределительной логистики на местах. При этом центральный офис имеет право распоряжаться децентрализованными подразделениями.

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент (Category Management) - это форма управления закупками, при которой каждая товарная категория рассматривается как самостоятельное направление бизнеса и оценивается установленными показателями. В рамках каждой категории в лице категорийного менеджера существует единый центр ответственности и принятия решений по всему кругу вопросов товародвижения: от склада поставщика до полки в торговом зале магазина.

Специалисты выделяют два основных варианта организации движения товаров по внутренним цепям поставок: распределение функций закупочной логистики по нескольким подразделениям и категорийный менеджмент.

Распределение функций закупки по разным отделам может выглядеть следующим образом:

• формирование ассортимента, переговоры с поставщиком выполняются отделом закупок;
• установка цен является ответственностью отдела ценообразования;
• определением количества и цен на товары, участвующие в акциях, занимается отдел маркетинга;
• разработка планограмм выкладки товаров в торговых залах - функция отдела мерчандайзинга и т. д.

Преимущества такого способа организации закупочной логистики могут проявиться только в том случае, если компания ориентируется на использование малоквалифицированного персонала, обученного выполнять конкретные операции, четко прописанные в стандартах выполнения работ.

Главным недостатком данного варианта является громоздкость структуры и неуправляемость процесса - растет число начальников и уровень бюрократии. К тому же нередко между отделами существует не сотрудничество, а конкуренция. Категорийный менеджмент позволяет избежать этих недостатков.

Использование принципов категорийного менеджмента способствует построению системного и одновременно гибкого бизнеса и подразумевает наличие в компании единого центра ответственности и принятия решений по всему блоку вопросов, связанному с управлением внутренними цепями поставок - от формирования ассортимента торговых точек до определения мест выкладки товаров в торговых залах магазинов.

При этом выявление и удовлетворение потребностей покупателей ― важнейшее условие эффективности категорийного менеджмента в торговом предприятии.

Функции категорийного менеджмента

1. Управление коммуникациями с поставщиками, а также внутри компании между отделом закупок и отделом продаж.
2. Управление ассортиментом путем анализа его движения.
3. Управление торговым пространством магазина (мерчандайзинг).
4. Ценообразование.

Категорийный менеджер

Категорийный менеджер (Category Manager) - это специалист, отвечающий за реализацию ассортиментной политики компании или магазина, управляющий вверенными ему категориями товара: от их закупки до контроля продажи.

Особенность работы категорийного менеджера заключается в том, что он является скорее предпринимателем, чем менеджером, поскольку отвечает за оборот и рентабельность категории товаров. Он заинтересован сформировать ее наиболее эффективно: купить товар на выгодных условиях, доставить с наименьшими издержками, выложить в соответствии с требованиями мерчандайзинга, т. е. оптимизировать все операции, относящиеся к движению вверенной ему категории товаров.

Обязанности категорийного менеджера

Перечислим основные функциональные обязанности категорийного менеджера (Категорийный менеджер - справка о профессии. - http://www.retailexperts.ru/Article/management_categorical/postidown_news/21):

• формирование ассортимента в рамках товарной категории;
• поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров;
• организация закупок товаров, их доставки и хранения;
• мониторинг ассортимента, цен, технологий работы конкурентов;
• участие в формировании планов закупок совместно с директорами магазинов;
• анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом;
• ценообразование и формирование прайс-листов (предложений для оптовых клиентов компании, если такие существуют);
• координация работ по созданию, внедрению и поддержанию системы мерчандайзинга;
• разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории (совместно с отделом маркетинга, если это необходимо);
• руководство и координация деятельности сотрудников отдела (экспедиторов, закупщиков, мерчандайзеров) с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям товаров.

В соответствии с принципами категорийного менеджмента при определении того, какие товары требуется закупать для магазина, необходимо провести следующие работы:

• определить формат магазина, его концепцию и позиционирование;
• изучить спрос, выяснить, кто является основным (целевым) покупателем категории и каковы его потребности;
• изучить ассортимент конкурентов (каковы их преимущества).

И только после этого можно определить, какое место (по объему продаж и торговой площади) данная категория товаров будет занимать в магазине.

Полученные знания дают возможность организовать закупочную логистику для данной категории товаров.

Особенности категорий товаров

При этом необходимо учитывать, что каждой категории товаров присуща своя роль в ассортименте (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 169–171.):

• Уникальные товары - имидж и запоминаемость магазина, импульсные покупки.
• Приоритетные - прибыльность и привлечение потока покупателей.
• Базовые - высокая оборачиваемость и привлечение потока покупателей.
• Периодические (сезонные) - обновление ассортимента, привлечение и удержание покупателей.
• Удобные - обеспечение постоянного покупательского потока, комплексность покупки, удобство для покупателей.

Исходя из особенностей каждой категории, для нее разрабатываются свои нормы оборачиваемости, складского запаса, периодичности закупок и т.д.

Таким образом, наполнение категории конкретными наименованиями товаров должно происходить в зависимости от того, какую цель ставит магазин перед данной категорией (см. таблицу в конце статьи).

Зачастую формирование категорийного менеджмента затруднено сложностью ассортимента продукции. Однако торговые предприятия (в первую очередь крупные торговые сети) могут получить важные конкурентные преимущества, если правильно сформируют категории товаров и организуют закупочную логистику с учетом тех преимуществ, которые дает категорийный менеджмент.

Соотношение целей магазина, категорий и товаров внутри категории

Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 168.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли

Объектом управления логистики является сквозной МП, однако на отдельных участках управление им имеет свою специфику. В соответствии с этой спецификой выделяют 5 функциональных областей логистики: закупочную (или логистику снабжения), производственную логистику, распределительную, транспортную и складскую. Отдельно выделяют информационную логистику.

Закупочная логистика – это управление МП в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Любое предприятие имеет в своем составе подразделение, осуществляющее закупку, доставку и временное хранение исходных материальных ресурсов, которые затем, в ходе производственного процесса, преобразуются в готовую продукцию. Это отдел материально-технического снабжения.

Служба материально-технического снабжения является одновременно элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, элементом микрологистической системы (одним из подразделений предприятия) и самостоятельной подсистемой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

На уровне макрологистической системы основная цель функционирования МТС – получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников логистической цепи (поставщиков, самого предприятия и потребителей).

Логистическая интеграция с поставщиками и потребителями достигается за счет комплекса мер. В западной практике закупочной деятельности выработан ряд "общих правил" или рекомендаций, которые не только существенно облегчают отношения с поставщиками и банковской сферой, но и упрочивают положение компании, создают условия для выживания в конкурентной борьбе. Этот своеобразный кодекс характеризует этические нормы партнерства. Он может быть кратко сформулирован следующим образом: в основе успешной подготовки и производства продукции (при прочих равных условиях) лежат хорошие отношения между предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами и поставщиками, с другой. Особое внимание следует уделять отношениям с кредиторами, поскольку их доверие и готовность помочь особенно важны.

· обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

· не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

· знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

· проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

· соблюдать принятые на себя обязательства;

· учитывать в деловой практике интересы поставщика;

· поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

На уровне микрологистической системы служба снабжения должна поддерживать высокую согласованность по управлению МП между службой снабжения и службами производства и сбыта, что является задачей логистической организации предприятия в целом.

Возможность реализации перечисленных целей службы снабжения на микро и макроуровне в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

Итак, основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Подцелями общей цели закупочной логистики являются:

· повышение качества закупаемых сырья, материалов и готовой продукции;

· повышение качества процесса снабжения;

· поиск и развитие долгосрочных связей с компетентными и надежными поставщиками;

· повышение уровня стандартизации закупаемых товарно-материальных ценностей;

· снижение общих издержек на процесс снабжения;

· развитие координации, интеграции и гармонизации отношений с другими подразделениями фирмы;

Однако достижение целей закупочной логистики зависит от решения целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать следующим образом.

1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).

2. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).

3. Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

В ходе решения этих задач процесс закупки МР можно разбить на ряд основных функций:

· Выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;

· Принятие решения о заказе или собственном производстве;

· Определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;

· Установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;

· Управление запасами;

· Учет и контроль хода выполнения договорных обязательств;

Выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке подробной информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок. Руководство многих предприятий давно осознало, что планирование связей с рынком поставок имеет такое же важное значение, для успешного функционирования, как и планирование рынка сбыта.

Принятие решения о заказе или собственном производстве

Задача делать комплектующее изделие самим, если это в принципе возможно, или же покупать комплектующее у другого производителя это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (транспорта, складских помещений, техники, оборудования …) так и по использованию собственных предметов труда, т.е. изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих …

Самостоятельное производство заготовок и полуфабрикатов снижает зависимость предприятий от колебаний рыночной конъюнктуры. В то же время высокое качество и низкую себестоимость этой продукции обеспечит производитель, который специализируется на их производстве. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи.

Решение в пользу закупок заготовок и полуфабрикатов должно быть принято если:

· Потребность в заготовках и полуфабрикатах невелика;

· Отсутствуют необходимые для производства мощности;

· Отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение в пользу собственного производства должно быть принято если:

· Потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

· Комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

Решения типа «сделать или купить» принимают при закупках товарных ресурсов (у изготовителя или у посредника), при выборе между услугами перевозчика и созданием собственного парка автотранспортных средств, при принятии решения по использованию услуг наемного склада.

Более подробно остановимся на выборе двух альтернативных решений:

· Самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;

· Или закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.

Закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя по ряду причин:

· Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.

· Цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя, так как для мелкооптовых и крупнооптовых покупателей цены разные, в следствии необходимости разукрупнения партии товаров. И так как посредник на этом специализируется, то разукрупнение ему обходится дешевле.

· Изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы могут оказаться в этом случае больше разницы в ценах изготовителя и посредника.

В настоящее время в промышленно-развитых странах широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам или организациям. Это явление получило название аутсорсинга. В переводе с английского это в буквальном смысле означает получение чего-либо из внешних источников. Широкое развитие аутсорсинг получил по следующим причинам:

· Рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций производственно-хозяйственной деятельности. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем у кого она получается лучше остальных.

· Стремление предприятий быть «глобальными» , т.е. представлять свою продукцию и услуги по всему миру. Для этого в первую очередь необходимо отсутствие жесткой «привязки» к определенной территории. Например, собственные производственные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к рынку другой, по крайней мере на начальном этапе.

· Увеличение роли малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой либо компании на рынках многих стран без необходимости роста персонала. Относительно небольшая компания может, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса, сохраняя контроль над выполнением поставленных задач.

В сфере логистики аутсорсингом могут заниматься, в первую очередь, предприятия, предоставляющие услуги по складированию, транспортировке, таможенному оформлению, информационному обеспечению. Однако в России, в отличие от Запада, рынок таких логистических операторов нельзя назвать сложившимся и устойчивым. Среди наиболее крупных и авторитетных компаний можно назвать ООО «Национальный таможенный брокер» и «Русская логистическая служба» (таможенные, складские, транспортные услуги), Maersk Sealand (МЭСК СИЛАНД), P & O Nedlloyd и MSC (транспортные операторы). Данные компании предлагают услуги в сфере логистики и поддерживают качество сервиса на мировом уровне. К сожалению именно из-за необходимости поддержания высокого уровня качества сервиса они устанавливают высокие цены на свои услуги.

«Я пришел на рынок делать то, что умею делать лучше всего. Остальное я буду покупать, как услугу экспертов местного рынка». Вот суть аутсорсинга. Тенденция рынка сегодня – это увеличение доли аутсорсинга в логистике. Поставщика услуг в логистике называютPL-провайдером (Party Logistic Provider). Принято выделять несколько уровней поставщиков услуг:

· Поставщик услуг логистики первого уровня – 1PL-провайдер. Это предприятие, способное обеспечить перевозку груза из пункта А в пункт Б одним видом транспорта. Это, например, оператор на телефоне, заказывающий автотранспорт (частный диспетчер); экспедиторская компания по автоперевозкам; железнодорожный экспедитор.

· Поставщик услуг логистики второго уровня – 2PL-провайдер. Осуществляет мультимодальные перевозки, организацию грузоперевалки из одного вида транспорта в другой. Задачи, решаемые 2PL-поставщиком следующие: взять товар на складе, погрузить в грузовик, подвести к вагону, организовать подход вагона и грузовика (желательно в одно и то же время) к месту погрузки, погрузить товар в вагон, отправить.

· Поставщик третьего уровня - 3PL-провайдер. Решает задачи дистрибуции, доставки товара по стране любыми видами транспорта с возможностями перевалки через транзитные склады и изменения объемов товарных партий в соответствии с указаниями грузовладельца.

· Поставщик четвертого уровня - 4PL-провайдер. Это высший пилотаж логистики. Такие провайдеры являются редкостью даже для Европы. Их задачи: оптимизация товарных потоков, выбор и применение соответствующего программного обеспечения, контрактная работа с поставщиками услуг.

Соответственно самая длинная цепь отношений в логистическом аутсорсинге выглядит следующим образом: 4PL-провайдер заказывает услугу у 3PL-провайдера, 3PL-провайдер – у 2PL-провайдера, тот, в свою очередь, у 1PL-провайдера, а последний привлекает перевозчика. Конечно, это не всегда необходимо. Но когда вы управляете транснациональной корпорацией, производящей товары во многих странах мира и ставите своей задачей понижение «логистической составляющей» в цене использовние услуг PL-поставщиков может дать ощутимый результат.

СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и вре­менное хранение предметов труда: сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления, - службу снабжения. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы , в которую входит предприятие;

элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию це­лей этого предприятия;

самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней.

1. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая связанные с поставкой товаров технико-технологические и экономические вопросы, а также вопросы планирования. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает «ввязывание» предприятия в макрологистическую систему. Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников - требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия как ее элемента .

2. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение - производство - сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени .

Цепь снабжение - производство - сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать зада­чи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и мето­дов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетин­говый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

3. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

СЛУЖБА ЗАКУПОК НА ПРЕДПРИЯТИИ

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспече­ния предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

• что закупить;
• сколько закупить;
• у кого закупить;
• на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо выполнить следующие работы:

• заключить договор;
• проконтролировать исполнение договора;
• организовать доставку;
• организовать складирование.

Что, сколько и у кого закупить - задачи непростые по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рис. 1. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализа­ции системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

На рис. 1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи «что закупить» и «сколько закупить» решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи «у кого» и «на каких условиях закупить» решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контроли­руется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материа­лами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный на рис. 2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Рис. 2. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия

ЗАДАЧА «СДЕЛАТЬ ИЛИ КУПИТЬ»

Задача «сделать или купить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изде­лие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать или купить») или сокращенно - задача MOB , решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Кроме того, закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями, в результате чего сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного произ­водства должно быть принято в случае, если:

потребность в комплектующем изделии невелика;

отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

ЗАДАЧА ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА

После того как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необхо­димо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

посещение выставок и ярмарок;

переписка и личные контакты с возможными поставщи­ками.

В результате перечисленных мероприятий формируется спи­сок потенциальных поставщиков, который постоянно обновляет­ся и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анали­зируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество та­ких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой про­дукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляе­мой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие резервных мощностей;

организацию управления качеством у поставщика;

психологический климат у поставщика (возможности за­бастовок);

способность обеспечить поставку запасных частей в тече­ние всего срока службы поставляемого оборудования;

финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают ре­зультаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходи­мо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производствен­ного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых то­варов в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 1). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 1.

Критерий выбора поставщика	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по десятибалльной шкале у данного поставщика	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки
3. Качество товара
4. Условия платежа
5. Возможность внеплановых поставок
6. Финансовое состояние поставщика

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несо­стоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

• отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;
• отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
• отношение чистой прибыли к объему продаж;
• движение денежной наличности;
• оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намечен­ной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Пример

Рассмотрим, каким образом принимается решение по выбору поставщика.

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производя­щие одинаковую продукцию, одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фир­ма В (расстояние до фирмы А - 500 км, до фирмы В - 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км - 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.

Таблица 2. Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой товаров

Показатель
Транспортные расходы	0,5уде/км × 500 км = 250 уде	0,7 уде/км × 300 км = 210 уде
Расходы на разгрузочные работы	6 уде/ч × 0,5 ч = 3 уде	6 уде/ч × 10 ч = 60 уде
Всего расходов

Время выгрузки пакетированного груза - 30 минут, непа­кетированного - 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки - 6 уде.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимо­сти погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (табл. 2).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию вы­годнее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

СИСТЕМА ПОСТАВОК «ТОЧНО В СРОК» В ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКЕ

Система поставок «Точно в срок» (система ТВС) - это философия и в то же время технические приемы. Система основана на том, что в звено логистической системы не должно поступать никаких материалов, пока в этом звене не возникнет острой необходимости в этих материалах, например, доставка к моменту монтажа или непосредственно в торговый зал магазина.

Сущность системы «Точно в срок» заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится и не накапливается, не заказываются и не накапливаются комплектующие.

Противоположностью данной системы является накапливание запасов в ожидании спроса.

Общепринятое определение гласит, что система поставки «Точно в срок» - это система производства и поставки комплектующих или товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в торговом предприятии в требуемом количестве и в нужное время.

Так как контроль качества у потребителя при системе поставки ТВС не предусмотрен, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо.

Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применять систему поставок ТВС, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах. Лишь тогда можно достичь согласованности в вопросах совместного планирования, достичь необходимого уровня технико-технологической сопряженности, научиться находить экономические компромиссы.

Так как система ТВС предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом, чем в условиях традиционного снабжения, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Поэтому предпочтение отдается не перевозочным тарифам (как в условиях традиционного снабжения), а перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки.

Применение системы ТВС позволяет резко сократить запасы (производственные и товарные), потребность в складских мощностях, в персонале.

МЕТОД БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Этот метод разработан в результате развития философии «Точно в срок» и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием - потребителем продукции, его поставщиками и транспортом. Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы (рис. 3) на возникший на рынке спрос. Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции. Поставщик должен иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок. Решение о поставке товара на предприятие торговли предприятием-поставщиком принимается тогда, когда достаточно высока вероятность возникновения реальной потребности в товаре данного вида. Передача заказа и поставка товаров должны осуществляться без каких-либо задержек.

Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении мате­риального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать со­ответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

ТЕМА 4. ЛОГИСТИКА ЗАКУПОК

План.

1. Цели, задачи и функции закупочной логистики

2. Организация закупочной деятельности

3. Этапы организации процесса закупок.

4. Определение потребности в материальных ресурсах

5. Выбор поставщика

Цели, задачи и функции закупочной логистики

Закупочная логистика - это управление материальными потока­ми в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплекту­ющих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Появление термина «закупочная логистика» не случайно. За ру­бежом сфера деятельности по обеспечению предприятия (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами ма­териальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement - закупки/управление закупками (снабже­нием). Эта же область производственной деятельности в отечествен­ной практике до сих пор называется материально-техническим снаб­жением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали опреде­лять как закупочную логистику.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что организация должна получать необходимое по качеству и коли­честву сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного постав­щика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хоро­шим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. В соответствии с этим можно выделить:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, по-ставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых д Ля работы предприятия. Дефицит сырья и комплектующих может при­вести к остановке производства и соответственно к большим наклад, ным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоян­ными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиен­тов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока мате­риальных ресурсов и готовой продукции является создание и хране­ние крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предпола­гают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвес­тировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50% общей стоимости активов.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продук­ции или предоставление услуг должно отвечать принятым требова­ниям, что ведет к росту производственных расходов до значительно­го уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функ­ции закупок зависит от способности находить поставщиков и разви­вать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных това­ров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, кото­рое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделия­ми, предприятие получит преимущество за счет: первоначальной низ­кой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с со­держанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повыше­ние конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наимень­шей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Организация будет кон­курентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связан­ные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополни­тельного времени и т.д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибыоции, внедрение достиже­ний технического прогресса и т.п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями предприятия. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками организации: отделен технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации предприятия (промышленное, торговое, сервисное), степени развития и (или) сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует предприятие, конкурентоспособности.

Достижение этих целей в области управления закупками (закупоч­ной логистики) требует выполнения различных стандартных функций.

Определение потребности в материальных ресурсах;

Исследование рынка закупок;

Выбор поставщиков;

Осуществление закупок;

Контроль поставок;

Подготовка бюджета закупок;

Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с по­ставщиками.