Субъектом деятельности системы управления персоналом суп. Цели и функции суп. Специальные методы СУП

Предприятия
Тема 1. Персонал предприятия как объект управления. Трудовые ресурсы и проблемы занятости. Основные понятия управления персоналом.

Рынок труда рабочей силы является конкурентным тогда, когда он наполняется молодыми, которые ищут работу, исходя из собственного видения будущих перспектив профессиональной деятельности.

Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным, так и нелегальным.

Легальный рынок труда представляет собой систему государственных и негосударственных организаций, занимающихся трудоустройством, а также всю совокупность населения, занятого поисками работ официально.

Наличие на рынке труда людей, ищущих работу, а также тех, кто находится в процессе движения от одной работы к другой, свидетельствует о наличие открытой скрытой безработицы.

В зависимости от временного интервала безработица может быть:

продолжительной (4-8 месяцев);

длительной (8-18 месяцев);

застойной (свыше 18 месяце).

УП – управление персоналом

УЧР – управление человеческими ресурсами

УТД – управление трудовой деятельностью

УПП – управление процессом производства

В России субъектом управления может выступать работник как индивид, а также группа людей как коллектив. Объектом управления может выступать индивид или коллектив в условиях специфики профессиональной деятельности.

В роли субъекта управления может также действовать соответствующий менеджер того звена, которым он руководит, исходя из должностных обязанностей.

В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.

СУП служба управления персоналом

Управление персоналом в организационных структурах как правило отражает специфику деятельности, набор профессиональных качеств персонала, имеющиеся традиции, связанные с корпоративной структурой управления и т.д.

Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

Его труд адекватно оценивается в материальном плане.

Он общественно признан в ОС.

Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.

Есть перспективы карьерного роста.

Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной квалификации.

Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.

Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в условиях демократического стиля управления решения.

Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления организационными структурами.
Сущность и задачи управления Принципы и методы управления персоналом

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.

Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.

Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.

Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

Принцип согласованности.

Принцип оперативности.

Принцип оптимизации.

Принцип комфортности.

Принцип концентрации.

Принцип специализации (разделение труда).

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.

Основные методы УП.

Метод системного анализа.

Метод экспертных оценок.

Метод творческих совещаний и научных дискуссий.

Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников отдела.

Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций, понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности

Тема 3. Организационная структура СУП.
1. Построение структуры СУП. 2. Распределение полномочий между членами СУП.

СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.

СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.

Виды связей:

Линейные управленческие связи.

Функциональные управленческие связи.

Соисполнительные управленческие связи.

Связи функционального обслуживания.

Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот, кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и делегированных полномочий.

Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты, связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим определением основных направлений их деятельности.

Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих решений.

Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов, которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой информации, выработкой вариантов предложений, направленных на совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому или прямым руководителям.

Обеспечение управленческих решений может зависеть от:

элементов структурного построения фирмы;

финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;

занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;

личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.

Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:

ДИРЕКТОР

Зам. директора

по маркетингу

Зам. директора

Зам. директора по производству

Зам. директора по администр.

Отдел планирования производства

Отдел бухгалтерского учета

Планирование построения ОС

Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:

Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.

Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.

Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же отбором и наймом персонала.

Многофункциональная фирма:

Отдел по продукту А

Отдел по продукту В

Менеджер по про-ву

Менеджер по сбыту

персонала

развития

персонала

Сектор стимулирования и оплаты труда

анализа и учета кадров

Подбор и найм персонала.

Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.

Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.

Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.

Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.

Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека (старший специалист, старший инспектор, инспектора).

Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.

Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.

В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала. 4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала, формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества работы, рентабельности производства.

Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную ответственность перед ОС.

Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:

Оперативность.

Конкретность в излагаемом материале.

Лаконичность формулировок.

Сжатость текста (2-3 страницы).

Адресность.

При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.

При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.

Уровни контроля:

Самоконтроль.

Начальник соответствующего отдела.

Заместитель руководителя СУП.

Руководитель СУП.

Коммерческий директор.

Организационная структура предприятия (вариант):

Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных отношений
Органы управления индивидуальными частными предприятиями. Органы управления других форм собственности

Характеристика органов управления ИЧП.

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует	Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4	5
Собственник. Он устанавливает законы ИЧП	Как минимум 1 человек до прекращения работы на рынке	Собственник	Исполнительный директор. Руководитель подразделения	Создание устава, формирование уставного фонда, планы и отчеты, создание и ликвидация предприятия
Семейный совет	По взаимному договору	Учредители	Председатель совета или исполнительный директор	Устав, уставной фонд, размер вкладов, отчеты, планы, создание и ликвидация ОС.

Организация управления полным товариществом.

Товарищество включает в себя полных товарищей, несущих полную солидарную ответственность на обязательствах товарищества всем своим имуществом с правом решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков, которые несут обязательства по вкладам, не принимают участия в предпринимательской деятельности и не имеют права решающего голоса на общем собрании.

1	2	3	4	5
Общее собрание	Не менее 2 юридических и физических лиц	Юридические и физические лица	Правление	Устав, договор, определение складческого и уставного капитала, баланса прибыли, убытков, создание и ликвидация предприятия
Товарищество на вере
Общее собрание полного товарищества и коммандистов	Не менее 2 физических или юридических лиц, определяется уставом	Полные товарищи	Председателя правления (совет, если определен уставом)	Устав, уставный фонд, размер вкладов, планы, отчеты, создание и ликвидация
Правление	1-2 человека на 1-2 года	Полные товарищи	Исполнительный директор, руководитель подразделения	Кадровая политика, финансы, управление персоналом, социальная политика
Директор	По решению общего собрания	Общее собрание или правление	Весь персонал	Управление ОС в период между общими собраниями товарищей
Ревизионная комиссия	В соответствии с уставом, может быть не менее 3 человек сроком на 1-2 года	Полные товарищи	Председателя	Внутренний аудит товарищества

ПОЛНОЕ ТОВАРИЩЕСТВО

Общее собрание

Правление

Экономическое

отделение

Юрист-консультант кадровик

Ремонтно-восстановительное отделение

Отдел перевозок по городу

Отдел перевозок за городом

Общество с ограниченной ответственностью

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует	Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4	5
Общее собрание учредителей, высший законодательный орган	Не менее 1 юридического или физического лица	Учредитель	Президента (председателя правления)	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, размеров вкладов участников. Отчеты перед общим собранием
Правление	По уставу, но не менее 3 человек при численности ООО более 10 человек	Общее собрание	Исполнительного директора, руководителя подразделения	Выработка стратегии управления, организация службы управления персоналом, реализация кадровых вопросов, обеспечение финансовой деятельности, обеспечение кадровой политики
Директор	По решению собрания руководителей	Общее собрание	Весь персонал	Оперативное управление обществом в период между работой общего собрания и правления

Организационная структура управления ООО

Совет управления

Правление

Директор

Секретарь, Юрист-консультант кадровик

Тема 5. Кадровая политика предприятия.
Подбор и отбор персонала. Технология найма персонала в ОС.

Подбор персонала включает в себя:

1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

обязанности;

юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

В пропорции, определяемой конкретной ситуацией. С другой стороны необходимы стратегическим неизменные методы управления, делающие поведение руководителя стабильным и предсказуемым. На рисунках 3, 4, 5, 6 приведены классификации методов управления. Рисунок 3. Классификация административных методов управления персоналом Рисунок 4 – Классификация элементов, регулируемых экономическими методами...

К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в...

Определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования. Управление персоналом в японском менеджменте Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в...

Этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, ...

предприятия

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления.

1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости.

2. Основные понятия управления персоналом.

Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным, так и нелегальным.

В зависимости от временного интервала безработица может быть:

Продолжительной (4-8 месяцев);

Длительной (8-18 месяцев);

Застойной (свыше 18 месяце).

УП – управление персоналом

УЧР – управление человеческими ресурсами

УТД – управление трудовой деятельностью

УПП – управление процессом производства

В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.

СУП служба управления персоналом

Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

1. Его труд адекватно оценивается в материальном плане.

2. Он общественно признан в ОС.

3. Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.

4. Есть перспективы карьерного роста.

5. Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной квалификации.

6. Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.

7. Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в условиях демократического стиля управления решения.

Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления организационными структурами.

1. Сущность и задачи управления

2. Принципы и методы управления персоналом

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.

1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.

4. Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.

5. Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

В управлении персоналом существует две группы принципов :

1. Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2. Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

Принцип согласованности.

Принцип оперативности.

Принцип оптимизации.

Принцип комфортности.

Принцип концентрации.

Принцип специализации (разделение труда).

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.

Основные методы УП.

1. Метод системного анализа.

2. Метод экспертных оценок.

3. Метод творческих совещаний и научных дискуссий.

4. Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников отдела.

5. Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций, понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности

Тема 3. Организационная структура СУП.

1. Построение структуры СУП.

2. Распределение полномочий между членами СУП.

СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.

Виды связей:

1. Линейные управленческие связи.

2. Функциональные управленческие связи.

3. Соисполнительные управленческие связи.

4. Связи функционального обслуживания.

Обеспечение управленческих решений может зависеть от:

Элементов структурного построения фирмы;

Финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;

Занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;

Личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.

Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:

Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:

Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.

Многофункциональная фирма:

1. Подбор и найм персонала.

2. Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.

3. Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.

4. Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.

5. Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.

Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:

1. Оперативность.

2. Конкретность в излагаемом материале.

3. Лаконичность формулировок.

4. Сжатость текста (2-3 страницы).

5. Адресность.

6. При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.

7. При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.

Уровни контроля:

1. Самоконтроль.

2. Начальник соответствующего отдела.

3. Заместитель руководителя СУП.

4. Руководитель СУП.

5. Коммерческий директор.

Организационная структура предприятия (вариант):

Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных отношений

1. Органы управления индивидуальными частными предприятиями.

2. Органы управления других форм собственности

Характеристика органов управления ИЧП.

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4		5
Собственник. Он устанавливает законы ИЧП	Как минимум 1 человек до прекращения работы на рынке	Собственник	Исполнительный директор. Руководитель подразделения		Создание устава, формирование уставного фонда, планы и отчеты, создание и ликвидация предприятия
Семейный совет	По взаимному договору	Учредители	Председатель совета или исполнительный директор		Устав, уставной фонд, размер вкладов, отчеты, планы, создание и ликвидация ОС.

Организация управления полным товариществом.

1	2	3	4	5
Общее собрание	Не менее 2 юридических и физических лиц	Юридические и физические лица	Правление	Устав, договор, определение складческого и уставного капитала, баланса прибыли, убытков, создание и ликвидация предприятия
Товарищество на вере
Общее собрание полного товарищества и коммандистов	Не менее 2 физических или юридических лиц, определяется уставом	Полные товарищи	Председателя правления (совет, если определен уставом)	Устав, уставный фонд, размер вкладов, планы, отчеты, создание и ликвидация
Правление	1-2 человека на 1-2 года	Полные товарищи	Исполнительный директор, руководитель подразделения	Кадровая политика, финансы, управление персоналом, социальная политика
Директор	По решению общего собрания	Общее собрание или правление	Весь персонал	Управление ОС в период между общими собраниями товарищей
Ревизионная комиссия	В соответствии с уставом, может быть не менее 3 человек сроком на 1-2 года	Полные товарищи	Председателя	Внутренний аудит товарищества

ПОЛНОЕ ТОВАРИЩЕСТВО

Общество с ограниченной ответственностью

Наименование органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует		Кого назначают	Выполняемые функции
1	2	3	4		5
Общее собрание учредителей, высший законодательный орган	Не менее 1 юридического или физического лица	Учредитель	Президента (председателя правления)		Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, размеров вкладов участников. Отчеты перед общим собранием
Правление	По уставу, но не менее 3 человек при численности ООО более 10 человек	Общее собрание	Исполнительного директора, руководителя подразделения		Выработка стратегии управления, организация службы управления персоналом, реализация кадровых вопросов, обеспечение финансовой деятельности, обеспечение кадровой политики
Директор	По решению собрания руководителей	Общее собрание	Весь персонал		Оперативное управление обществом в период между работой общего собрания и правления

Организационная структура управления ООО

Акционерное общество закрытого типа.

АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность перед вкладами других участников АОЗТ.

Тема 5. Кадровая политика предприятия.

1. Подбор и отбор персонала.

2. Технология найма персонала в ОС.

Подбор персонала включает в себя:

Должностные обязанности:

Обязанности;

Юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

Образование работника;

Стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;

Возраст;

Принадлежность к полу;

Профессия и квалификация.

Карта компетентности:

Технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;

Личные качества работника;

Темперамент;

Качество лидера;

Коммуникабельность;

Технология адаптации в коллективе;

Национальная принадлежность;

Религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

1. Поиск внутри ОС.

2. Подбор с помощью сотрудников.

3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.

5. Государственные и частные агентства.

6. Интернет.

7. Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

1. Первичный отбор.

2. Собеседование.

3. Наведение справок о потенциальном клиенте.

4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.

5. Испытания.

6. Принятие решение о найме.

Первичный отбор.

Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.

Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.

Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для ОС.

Для наиболее распространенных методов:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

3. Иногда экспертная поддержка.

Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.

Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.

Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер при их анализе.

Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.

Тесты имеют две разновидности:

По общесоциально-психологическим параметрам;

В области узкой профессии.

Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной деятельностью ОС.

При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером собственных впечатлений.

Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей подчерковеркивающие особенности человека.

Собеседование.

Основная задача собеседования в определении ограниченного количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.

Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации.

Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических особенностях личности потенциального работника.

Технология собеседования может зависеть от:

Традиций ОС;

Принятой стратегии;

Личности менеджера;

Поставленных руководителем задач;

Собственных амбиций кандидата и т.д.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Основные вопросы, ответы на которые после собеседования должен получить менеджер:

1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?

2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом требования ОС?

3. Подойдет ли кандидат для данной работы?

Технология собеседования:

Один на один;

Коллективный характер;

При участи членов СУПа, администрации.

Одежда:

Незначительные украшения;

Нет ярких цветов;

Деловой костюм;

Нет мини юбок;

В руках маленькая сумочка;

Маленький блокнотик с ручкой;

Не яркие колготки.

Нет скрещенных рук;

Нет нога на ногу;

Не протягивает руку первым;

Если протягивается рука через стол, то подойти к менеджеру с такой стороны, с какой удобно;

Деловой костюм (не яркие цвета)

Если менеджер женщина, то входить с уважающим взглядом;

От предложения закурить лучше отказаться.

После проведения собеседования менеджер может навести дополнительные справки о кандидате. Основные источники:

1. Избирательное мнение сослуживцев.

2. Инструкция с прежнего места работы.

3. При необходимости и возможности от органов внутренних дел, налоговой полиции.

4. Информацию о кандидате от тех людей, чьи имена и фамилии сообщает сам кандидат.

Собеседование с линейным менеджером.

Собеседование проводится с будущим руководителем в присутствии члена СУП. Первый решает задачи, связанные с профессиональной оценкой кандидата и его возможностей выполнять будущие задачи. Он же призван лично оценить степень возможной профессиональной совместимости кандидата с коллективом, а так же вероятность его успешной адаптации. Представитель СУП решает обычные задачи: отбор, найм персонала.

Кроме того, линейный менеджер обычно:

1. Предоставляет информацию о своем подразделении.

2. Информацию о качественных характеристиках вакантной должности.

3. Информацию о предстоящем выполнении соответствующих функций.

4. Информацию о режиме и графике работы.

5. Информацию о системе оплаты труда.

6. Общие традиции подразделения.

7. Систему социальной защиты.

И представитель СУП, и линейный менеджер должны заблаговременно готовиться к встрече с кандидатом, исходя из этого выделяются следующие стадии подготовки собеседования:

1. Собственно подготовка к собеседованию.

2. Создание атмосферы взаимного доверия.

3. Интенсивный обмен информацией между сторонами.

4. Заключение.

5. Анализ и оценка итогов собеседования.

Испытание.

В решении вопроса о найме обычно принимают участие:

Менеджер по персоналу СУП;

Руководитель СУП;

Линейный менеджер;

Один из функциональных менеджеров, в чьем ведении находится направление, в котором будет работать потенциальный кандидат;

Один их топ менеджеров;

Кадровая комиссия, если она специально создана в ОС.

Решение принято:

Трудовая книжка;

Паспорт;

Автобиография;

Страхование;

Заявление о приеме.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу:

Листок по учету кадров;

Личное заявление о приеме на работу;

Трудовая книжка;

Подлинник и копия диплома;

Характеристика с последнего места работы;

Две фотографии;

Должностные обязанности;

Контракт, в котором указывается права, обязанности и ответственности сторон.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические,

научно-технические,

производственно-коммерческие и

социальные.

Экономическая цель -- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -- обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель -- производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко:

конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации;

цели администрации по использованию персонала.

Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Система целей является основой определения состава функций управления. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяют основные и дополнительные задачи.

К основным относятся, практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам, относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Функции системы управления персоналом -- должностные обязанности работников подразделений системы управления персоналом, связанные с воздействием на персонал и выполняемые главным образом службой управления персоналом и линейными руководителями подразделений организации.

Наглядное представление о функциях дает их классификация по функциональным блокам с выделением задач в каждом функциональном блоке.

Таблица 1 Функциональные блоки системы управления персоналом

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности руда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной помощи линейным руководителям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

СУП - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени.

Цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, органиационными и корпоративными требованиями.

Основные функции СУП. - подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала; система, в которой реализуются функции управления персоналом. СУП. состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Система - целостная и упорядоченная сов-ть элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее эл-ов в отдельности.

Осн. компоненты СУП орг-ии:1.Формирование кадровой политики (системы взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих осн.направления, формы и методы работы с персоналом. Цель - развитие, укрепление кадр.потенциала, создание высокопроизводит. коллектива, формир-е благоприятных эк,соц,психол.условий деят-ти людей.) на основе стратегич.планирования и определения целей орг-ии; 2.Кадровое планир-ие. (опред-ие качеств-ой и колич-ой потребности в персонале); 3.Комплектование штата и адаптация нов.работников (поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших, адаптация нов.работников); 4.Обучение и развитие работников (обуч,переобуч,повыш.квалиф-ии; формир-ие резерва и работа с ним; планирование карьеры); 5.Оценка и контроль (оценка рабочих показателей; контроль трудовой и исполнит-ой дисциплины; мониторинг всех направлений работы с персоналом); 6.Активизация потенциала человеч.рес-ов (система мат. и моральн.стимулир-ия; информирование персонала; соц.защита, сист..льгот; орг.культура, трудовая мораль). 7. Кадровое делопроизводство

Система управления современной компанией отличается многокомпонентностью. Данные компоненты отвечают условиям «эффекта Кубика-Рубика». По настоящему эффекту каждому элементу системы свойственны черты и атрибуты большинства элементов других компонент. Система управления персоналом – как раз такая функциональная компонента управления. Данный комплекс управленческих мероприятий обладает общекорпоративной системностью и локальным выражением в проектной парадигме деятельности.

Понятие системы управления персоналом

Как раздел менеджмента управление персоналом само отличается внутренней организационной системностью, процессной ориентацией и структурой. Система управления персоналом организации (СУП) составляет совокупность взаимосвязанных элементов организационной, экономической, социально-психологической природы. Процессная ориентация СУП охватывает все виды бизнес-процессов компании: основные, обеспечивающие, управления и развития.

Система управления персоналом в своем составе имеет минимум три структурных среза:

структура целей СУП;
структура и логика функциональной последовательности;
организационная структура управления персоналом.

Цели системы, выбирая в качестве основания стратегические цели компании, устанавливаются с вектором на максимальное сближение целей организации с личными целями сотрудников. Функциональная последовательность детерминирована и строго логически выверена. Например, не может наем персонала оказаться по очередности ранее его привлечения и отбора.

Реализация бизнес-процессов управления персоналом требует организационной структуры. Структурирование помогает в принятии решений, движении информации, распределении ответственности между службами управления персоналом, линейными руководителями и руководством других управленческих звеньев. Система управления персоналом организации ориентирована на одну ключевую цель – обеспечить компанию персоналом требуемых параметров. Под такими параметрами понимаются: численность, квалификация, производительность, культура, лояльность, оптимальный бюджет мотивации и воспроизводства. Задачами СУП являются:

Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками.
Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности.
Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики.
Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников.
Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников.
Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа.
Развитие человеческого капитала.

Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы. Технологии последовательно реализуются и повторяются в управленческо-обеспечительном цикле. Процессы обеспечения и управления в СУП переплетены. Вашему вниманию представлена модель управленческо-обеспечительного цикла системы управления персоналом.

Модель управленческо-обеспечительного цикла СУП

Принципы СУП

Основные положения, правила и нормы определяют принципы системы управления. Система управления персоналом как часть общей системы строится на базовых принципах управления, обладая при этом собственной спецификой и специальными нормами. Принципы построения системы управления персоналом включают правила и нормы, разделяемые применительно к процессу формирования СУП и отдельно используемые для ее развития. С учетом данного разделения рассмотрим отдельно принципы формирования системы:

приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
системности;
приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
перспективности и прогрессивности деятельности;
экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Научно-практическая реализация методов построения СУП

Методы построения СУП требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов. Реорганизация СУП не обходится без применения тех же методов, что и при построении системы. Совершенствование системы управления персоналом – один из самых сложных проектов, и ему также свойственны специфические методы. Обратимся к некоторым из них.

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Зоны диагностики и системного анализа в управленческом исследовании

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

Этапы разработки HR-стратегии

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод . Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Воплощение СУП от HR стратегии до системных функций

Функции СУП компании и проектов

Как уже говорилось, управление персоналом – это такая среда бизнес-взаимодействий, в которой трудно отделить управление от обеспечения. Взять, к примеру, учетно-кадровое обеспечение деятельности. Это чисто обеспечительная функция, тем не менее, также относится к СУП. Все остальные процедуры СУП носят смешанный характер. По существу функции системы управления персоналом делятся на три основных блока.

Блок формирования персонала компании с потребными параметрами. В него входят планирование персонала, установление необходимости набора, привлечение, отбор, наем, аренда, адаптация, сокращение, высвобождение и аутплейсмент.
Блок развития персонала. В настоящую группу входят функции по обучению, планированию карьеры и продвижения, ротации и резервирования персонала.
Блок обеспечения рационального и производительного труда. В данном блоке реализуются аттестации и оценка, мотивация персонала и нормирование труда.

Планирование персонала делится на стратегическое и операционное. В основных блоках не учтены две функциональных компоненты: поддержание и развитие корпоративной культуры, а также кадровое делопроизводство и учет. Функции по управлению персоналом делят между собой HR, функциональный и проектный руководители. Структура трудоемкости управления примерно одинакова вне зависимости от того, производится управление персоналом в функциональной деятельности или проектной.

Распределение функций управления персоналом между HR и руководителем

Относительно проектной организации следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом един как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются концентраторами персонала для исполнения проектных задач. Тем не менее, часто функции СУП в проекте соизмеряют с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

Функции по своей природе ближе к компетенциям, навыкам и умениям. Они не имеют ни начала, ни конца. За функции очень сложно спросить и одновременно очень легко спрашивать, так как единственным основанием для спроса является должностная инструкция. Иными словами, в силу своей природы, функции – прекрасный объект для встречного манипулирования между субъектом и объектом управления.

Другое средство управления – бизнес-процессы. Совокупность взаимосвязанных работ, приводящих к четко очерченному результату. Циклическая задача, имеющая начало (входы) и конец (выходы), – бизнес-процесс разительно отличается от функций. Поэтому путать их не следует. Единственная функция управления персоналом проекта, которая выделяет его в общей среде управления компанией, – это функция внутреннего найма персонала в команду проекта. Об этом подробнее поговорим в следующем разделе.

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

планирование управления человеческими ресурсами;
набор команды проекта;
развитие команды проекта;
управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

Динамика работ, инструментов и методов процессов СУП в проектах

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

Динамика входов и выходов процессов СУП в проектах

Отдельные этапы управления персоналом в командах

План обеспечения персоналом проектной команды – составная часть плана управления человеческими ресурсами в проекте. Вопросы задействования имеющихся человеческих ресурсов в команде или их набора извне, бюджетные вопросы, связанные с персоналом, находят отражение в разделе «Набор персонала» плана обеспечения персоналом. В разделе также отрабатываются вопросы требуемой для проекта квалификации и параметры поддержки команды службой персонала.

Ресурсные календари участников команды дают возможность PM оперативно отслеживать доступность персонала для работ и коллективных мероприятий проекта. Примеры ресурсных календарей могут носить индивидуализированный вид или коллективное представление. Один из таких примеров в форме гистограммы ресурса показан ниже.

Пример гистограммы ресурса

Отдельное место в плане обеспечения персоналом уделяется процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. В плане дополнительно отражаются императивные предписания законодательных и внутрикорпоративных норм в сфере труда.

Процедуры набора команды настолько важны, что в PMBOK им выделен отдельный процесс. Несмотря на то, что департамент управления персоналом обычно подключается к набору персонала в команду со стороны и к переговорам с функциональными руководителями, вся ответственность за набор лежит на руководителе проекта. Успех проекта во многом зависит от того, может ли PM набрать в заданные сроки необходимые человеческие ресурсы. Менеджер проекта должен уметь в случае необходимости привлекать альтернативные ресурсы, обладать навыками интервьюера и переговорщика.

Логика интервью кандидата в члены команды проекта

Виртуальные команды как современный тренд проектной организации деятельности, с одной стороны, стоит в авангарде процессов с применением новейших коммуникационных технологий. Часто эффективность работы за счет повышения уровня команды возрастает. С другой стороны, модели виртуальных команд предъявляют дополнительные требования к определению ожиданий участников, установлению более адаптированных правил поведения и рабочих процедур в команде. Самое главное, набор в команду проекта усложняется.

Развитие команды проекта – весомая позиция в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия, чтобы коммуникации между членами проектной группы были эффективными, своевременными, доступными и результативными. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – обладать рядом целевых параметров.

Формирование системы развития персонала в проекте

Критерии эффективности СУП

Вспомним систему сбалансированных показателей, широко применяемую и на Западе, и в России. Четвертая перспектива BSC «Персонал и системы» – самая нижняя, но и самая базовая в иерархии нацеливания компании на финансовые результаты и соответствующие КПР/KPI. Мы поддерживаем для целей настоящей статьи тождественность результативности и эффективности, хотя это не совсем так.

Ключевые показатели эффективности СУП также трудно разделить на общеуправленческие и чисто проектные. Эффективность везде определяется соотношением полученных результатов и вложенных усилий и средств. Ниже приведем типовые примеры показателей эффективности СУП.

Норматив бюджета на персонал, в процентах от валовой выручки.
Удельный вес расходов на персонал от выручки на одного сотрудника компании, в долях единиц.
Средняя длительность заполнения вакансии, в днях.
Текучесть сотрудников компании в течение первого года работы.
Уровень текучести персонала.
Доля фонда оплаты труда от валового оборота, в процентах.
Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТ, в долях единицы.
Процент сотрудников, прошедших за год повышение квалификации труда.
Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала, в долях единиц.
Консолидированная оценка линейных руководителей службы персонала по срокам и качеству удовлетворения заявок на подбор, по десятибалльной шкале.
Темпы роста производительности труда на одного сотрудника компании.
Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности.
Размер средних расходов на адаптацию одного сотрудника, рублей.
Сумма валовой выручки на одного сотрудника, рублей.

Как мы видим, эффективность управления персоналом измеряется в нескольких направлениях: с акцентом на бюджет службы персонала, с вниманием на повышение производительности персонала, с упором на эффективность подбора, адаптации и развития персонала. Примерами показателей эффективности работы по подбору персонала могут служить:

соотношение закрытых и открытых вакансий за период;
соотношение вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами;
средняя продолжительность закрытия вакансии специалистами службы персонала компании;
средние издержки на закрытие одной вакансии.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.
Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.
Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.
Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.
СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.
Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).
Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная СУП компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача проект диктует динамику планированию персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития. Менеджер проекта в любой момент может оказаться один на один со всеми функциями СУП в проекте, потому что пока службы персонала оказывают содействие РМ по остаточному принципу. Поэтому хочется надеяться, что знания в данной области принесут вам реальную пользу.