Аутплейсмент пакет 1 что входит. Кому необходимы карьерное консультирование и аутплейсмент. Сколько стоит аутплейсмент

Введение .

В современном мире работа для человека остается не только основным способом самовыражения и самореализации, но и основным источником заработка. Также на работе люди чаще всего приобретают устоявшиеся социальные контакты. В работе человек видит возможность реализовать себя как личность и как профессионала, она занимает важное место в его жизни. Именно поэтому высвобождению персонала в организации должно уделяться особое внимание, чтобы этот процесс прошёл максимально безболезненно для работника компании.

Целью исследования является рассмотреть аутплейсмент как способ высвобождения персонала с разных с точки зрения: практики аутплейсмента в России и в мире, его общей характеристики, основных преимуществ и недостатков.

Основные задачи:

1) Поиск и изучение литературы и научных публикаций по теме высвобождения персонала и аутплейсмента персонала.

2) Формулирование основных видов, методов, причин высвобождения и аутплейсмента персонала.

3) Сравнение аутплейсмента персонала в России, как в стране, где он зародился не так давно, и в мире.

Объектом исследования является управление персоналом организации.

Предмет исследования - профессиональные и социально-психологические аспекты аутплейсмента.

1. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий по увольнению сотрудников.

Высвобождение персонала основывается на процессе увольнения работника. Этот процесс можно классифицировать по степени добровольности ухода сотрудника из организации:

1) Увольнение по инициативе работника

Этот процесс можно назвать относительно безболезненным, т.к. в этом случае работник сам изъявил желание покинуть организацию и практически не нуждается в социально-психологической поддержке со стороны организации.

2) Увольнение по инициативе работодателя

Этот процесс очень строго регламентируется законодательством Российской Федерации и уволить работника по инициативе работодателя «просто так» невозможно.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего является большим стрессом для сотрудника, вне зависимости от причин: сокращение штата, прогула и так далее. Из увольнения следует, что сотрудник будет безработным какое-то время, ему нечем будет зарабатывать на жизнь, возможны опасения по поводу личных и рабочих контактов, социального статуса. Сотрудник критически нуждается в социально-психологической поддержке в этот момент.

Тем видом высвобождения персонала, который будет просто незаменим в этом случае, будет аутплейсмент, то есть высвобождение персонала с учётом интересов работника, с оказанием психологической поддержки и помощью с поиском нового места работы. Разумеется, могу предположить, что организация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, который появился на рабочем место в состоянии алкогольного опьянения, разгласил корпоративную тайну и т.д.

3) Выход работника на пенсию.

Это совершенно особенный процесс, так как он связан со специфическими внутренними переживаниями работника. С связи с выходом на пенсию работник может чувствовать себя старым, уже не способным на значимую и эффективную работу.

В связи с тем, что выход на пенсию вполне предсказуем, его можно легко спланировать и максимально смягчить увольнение в связи с выходом на пенсию. При долгосрочном планировании карьеры и желании сотрудника можно предусмотреть его вертикальное или горизонтальное перемещение внутри штата после выхода на пенсию.

В своей работе я бы хотела уделить наибольшее внимание такому виду высвобождению персонала, которой максимально ориентирован на интересы сотрудника и позволяет сделать процесс увольнения максимально безболезненным как для компании, так и для увольняемого сотрудника.

2. Аутплейсмент персонала.

Говоря о высвобождении персонала, невозможно не сказать об аутплейсменте.

Аутплейсмент – это работа с сотрудниками предприятия, подлежащими увольнению, направленная на «смягчение» социальных, психологических и профессиональных последствий ухода сотрудника из организации. Таким образом, аутплейсмент представляет собой более узкое понятие, чем высвобождение персонала.

Существует множество видов аутплейсмента. Можно выделить открытый и закрытый аутплейсмент .

Открытый подразумевает, что мы рассказываем работнику о предстоящем увольнении и посредством различных методик делаем процесс его ухода из организации максимально без болезненным.

При закрытом аутплейсменте сотрудник не знает о предстоящем увольнении. Такой вид аутплейсмента применяется в основном к топ-менеджменту и руководящему персоналу, так как они имеют большие полномочия и влияние на процессы в организации, а потому конфликт с ними может привести к нежелательным для компании последствиям. Зачастую основная задача в этом случае – сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. На мой взгляд, этот вид аутплейсмента крайне негативно сказываться на психологическом климате организации и потому крайне нежелателен.

С точки зрения мотивации сотрудников, аутплейсмент – это уникальный ресурс.

Предлагаю обратится к одной из классических теорий мотивации – двухфакторной теории Герцберга. Он говорит о том, что есть два типа факторов, влияющих на сотрудника: гигиенические и мотивационные. К гигиеническим относится заработная плата, условия труда, отношения с коллегами, чувство безопасности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне. К мотивационным относятся содержание работы, возможность карьерного роста, признание организацией заслуг работника, забота с её стороны.

Предлагая своим сотрудникам программы аутплейсмента, компания, с одной стороны, дарит им чувство защищённости, безопасности и уверенности в том, что даже при увольнении компания ему поможет в поиске нового места работы. С другой стороны, с помощью программ аутплеймента компания показывает, что она дорожит своими сотрудниками, признаёт их заслуги и что они достойны большего, чем увольнения без всякой поддержки. Таким образом, предлагаю программы аутплейсмента, компания воздействует на удовлетворённость своих сотрудников за счёт обоих факторов, что приносит качественный результат.

Помимо вышесказанного, аутплейсмент имеет множество других преимуществ:

Преимущества для компании:

Избежание сильного эмоционального стресса и психологического давления, которые зачастую сопровождают процесс увольнения.

При аутплейсменте происходит анализ и оценка профессиональных характеристик работника, ставятся цели и разрабатывается стратегия поведения на рынке труда.

Несомненно, помимо положительных сторон аутплейсмент имеет и ряд недостатков, которые тоже необходимо учитывать:

Недостатки для компании:

Высокие затраты на проведение аутплейсмента, причём и при внутренних программах, и при привлечении специалистов со стороны (кадровых агентств).

Выполнение и реализация программ аутплейсмента может затянуться, что может принести убытки предприятию в связи с «простоем» деятельности.

При увольнении сотрудника из-за разглашения корпоративной тайны и прочих неприятных причинах увольнения сотрудника, который скорее принёс организации больше вреда, чем пользы, возникает моральная дилемма – нужно ли вообще помогать такому сотруднику?

Недостатки для увольняемого:

Нет 100 % гарантий, что HR специалист сможет найти подходящую увольняемому сотруднику работу.

Некоторые сотрудники, на мой взгляд, могут негативно отнестись к процедуре аутплейсмента, посчитав, что это делается «напоказ», особенно, если в других сферах компания проявляет мало заботы о своих работниках.

3. Аутплейсмент персонала в России и в мире

Впервые аутплейсмент появился в США во время Второй Мировой войны, когда появилась нужда в возвращении ветеранов к тем видам деятельности, которыми они занимались до войны. В 1970-1980 годах на западе он оказался в центре внимания из-за возникшего кризиса занятости, наибольшую активность приобрел в 90-ых годах.

За рубежом аутплейсмент является стандартной особенностью корпоративных увольнений. Согласно данным опроса, который проводился в 2009 году Американской ассоциацией менеджмента и Институтом корпоративной продуктивности, более двух третей из 265 работодателей США за последние два года предложили своим сотрудникам аутплейсмент средней стоимостью в 3,589 долларов США. При этом средняя стоимость аутплейсмента представителей топ менеджмента составила 7,5 тысяч долларов, линейных менеджеров – 3,7 тысячи долларов, наёмных работников средней квалификации – 2,6 тысячи долларов, работников c почасовой оплатой труда – 1,4 тысячи долларов (рис.1).

Рисунок 1. Средняя стоимость проведения программ аутплейсмента в США.

Также в рамках данного исследования была проанализирована средняя продолжительность программ аутплейсмента для топ-менеджмента и специалистов (рис.2)

Для 33% представителей высшего руководства продолжительность аутплейсмента составила от 6 до 12 месяцев, для 23 % - от 3 до 6 месяцев, для 15 % процедура заняла менее трёх месяцев.

Для 58,5 % специалистов длительность аутплейсмента составила менее трёх месяцев, для 17,7 % - от 3 до 6 месяцев, и всего 1,5 % специалистам были оказаны услуги продолжительностью до одного года.

Рисунок 2. Средняя продолжительность программ аутплейсмента.

Более 50 % опрошенных работодателей сообщили, что поддержка аутплейсмента была предложена не менее 85 % лиц, отстраненных от организации

Примерно 50 % опрошенных работодателей используют исключительно услугами аутплейсмента со стороны, 81 % опрошенных работодателей используют некоторую помощь от этих компаний, а часть работы делают сами.

Помимо повышения морального духа, мотивации и производительности персонала, многие работодатели дополнительно связывают аутплейсмент с увеличением удержания сотрудников, снижением текучести.

В России до недавнего времени процесс высвобождения сотрудников сводился к соблюдению трудового законодательства и снижению издержек, психологические и социальные аспекты этого процесса во внимание практически не брались.

В нашей стране аутплейсмент начал зарождаться в 1998 г., когда экономический кризис привёл к массовым увольнениям. Компании, встретившиеся с этой проблемой, стали обращаться в рекрутинговые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. Среди таких компаний большую долю занимали иностранные компании, которые ввиду западного влияния уже имели культуру более цивилизованного увольнения персонала, они как раз и создали спрос на услуги аутплейсмента в нашей стране.

Первопроходцами российского аутплейсмента стали западные компании Manpower и DBMInc, российское кадровое агентство «Анкор».

Именно ими реализованы самые успешные кейсы аутплейсмента того времени:

1. Группа Danone (в связи с закрытием петербургской кондитерской фабрики «Чок энд

Роллс» в 2007 году);

2. Инвестиционная компания «Росбилдинг», основав в 2003 году центр трудоустройства, помогла за два года работы найти новое место около 4000 человек;

3. РАО «ЕЭС», где организационные изменения 2007 года сопровождались аутплейсментом: сотрудники с помощью предприятия получали смежную специальность и находили новое место работы, что серьезно снизило социальное напряжение;

Говоря о практике аутплейсмента в России и в мире, хотелось бы привести исследование, подтверждающее его эффективность. К сожалению, в России подобных исследований не проводилось, поэтому я приведу в пример исследование бельгийских учёных .

Первым делом необходимо сказать, что в рассматриваемой работе бельгийских учёных аутплейсмент рассматривается исключительно как внешняя услуга кадровых агентств в форме комплекса мероприятий, за которую платит работодатель.

Также в этой работе аутплейсмент связывается с понятием «всеобщей справедливости». Работник, оценивая ситуацию по аутплейсменту в целом, оценивает – справедлива сложившаяся ситуация или нет.

Беря интервью у консультантов по аутплейсменту из кадрового агентства, исследователи выделили те аспекты, которые оцениваются работником при проведении аутплейсмента (воспринимаемое качество консультирования, насколько персонализированным был подход, насколько полезна была деятельность, предлагаемая программой аутплейсмента, и как весь комплекс мероприятий повлиял на будущее трудоустройство)

Исходя из этого, были разработаны 5 пунктов для использования в этом исследовании, предназначенные для оценки программ аутплейсмента:

1) Общая справедливость

2) Негативные эмоции

3) Оцениваемое благополучие

4) Будущие перспективы

5) Поиск работы

Объектом исследования выступили 360 сотрудников, которые прошли через процедуру аутплейсмента. Они подлежали увольнению по разным причинам. Состав исследуемой группы: 79,9 % работники ручного труда, 15,5 % - офисные работники умственного труда и 4 % топ-менеджмента.

Все эти сотрудники были опрошены по каждому критерию, им необходимо было поставить значение по шкале (у каждого критерия своя шкала) по степени согласия с определёнными утверждениями, предложенными исследователями, или же в целом оценить этот аспект при проведении аутплейсмента.

Полученные результаты таковы: разумное проведение аутплейсмента снижает негативные эмоции связанные с процессом увольнения, а также оказывает положительных эффект на оценку работниками остальных пунктов: чувство общей справедливости, будущие перспективы, поиск работы.

Это исследование свидетельствует о том, что разумный аутплейсмент приводит к ощущению справедливости, к удовлетворительным результатам для сотрудников, которые были уволены с помощью программ аутплейсмента. В частности, эффективность программы для сотрудников можно наблюдать на разных уровнях: эмоциональном (снижение отрицательных эмоции), на уровне личного благополучия (усиление воспринимаемого благополучия), на уровне отношения к будущей работе (улучшение восприятия будущих перспектив) и поведенческих (большая активность при поиске нового места работы). Таким образом, положительные стороны аутплейсмента, освещающиеся в литературе, продемонстрированы и доказаны.

Исходя из проведённого анализа, можно выделить следующие отличия российской практики аутплейсмента от зарубежной:

1. Реализация аутплейсмента в основном происходит со стороны – работодатели обращаются к кадровым агентствам.

2. Отсутствуют кадровые агентства, узко специализирующиеся на высвобождении персонала. Обычно аутплейсмент предлагается как дополнительная услуга на фоне востребованных услуг по подбору и обучению персонала;

3. Российский аутплейсмент, в отличие от западного используется как некая упрощённая процедура, меньше уделяется внимание психологическому состоянию работника и не всегда предоставляется гарантия трудоустройства.

4) Используется в основном на крупных промышленных предприятиях и в добывающих отраслях, ориентированных на долгосрочное развитие.

Таким образом, хочется сказать, что аутплейсмент персонала в России ещё достаточно молод и при этом имеет большие перспективы. Я вижу большие возможности в расширении его программ, появлении узкоспециализированных кадровых агентств, повышении социальной ответственности бизнеса.

Выводы

Подводя итог, хочется ещё раз подчеркнуть важность применения аутплейсмента при увольнении сотрудников. В работе я наглядно показала все его неоспоримые преимущества, также были приведены доказательства в виде научных исследований. Была также раскрыта общая характеристика аутплейсмента, изучен опыт его применения в России и за рубежом. Хочется надеяться, что это перспективное направление в сфере HR-менеджмента получит широкое распространение в скором времени.

Список литературы:

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2004.
2. Мельников, В. В. (n.d.). АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИАЛЬНО - ОРИЕНТИРОВАННОГО ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
3. Dvorak P, Lublin. J Outplacement Firms Struggle to Do Job [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.wsj.com/articles/SB125069793645343423?mod=WSJ_article_comments#articleTabs=article (дата обращения: 02.05.2018)
4. Долгополова, И. В., Сироткин, П. Ф. (n.d.). Аутплейсмент как эффективная технология высвобождения персонала.
5. Marzucco, L., & Hansez, I. (2016). Outplacement Adequacy and Benefits: The Mediating Role of Overall Justice. Journal of Employment Counseling, 53(3), 130–143.

В условиях экономического кризиса в стране наступает спад в деятельности многих организаций и предприятий. Это влечет за собой реорганизацию или ликвидацию, если руководящее звено не находит другого выхода. В результате страдают сотрудники, которым приходится перестраиваться в рамках прежней компании или искать новую работу по причине . Процедура неприятна как работнику, так и работодателю. Чтобы смягчить условия увольнения работников, была разработана программа «аутплейсмент». Что содержит в себе это иностранное понятие и является ли эффективным в условиях России, рассмотрим в статье.

Снимаем завесу таинственности

Аутплейсмент не имеет точного перевода на русский язык. В дословном переводе оно кажется чем-то угрожающим: «аут» – двигаться за пределы чего-либо, «плейсмент» – место. Иными словами, «убираться с места».

В действительности аутплейсмент персонала – это программы помощи человеку, оказавшемуся в числе сотрудников на увольнение не по причине личных промашек, а из-за ликвидации организации, сокращения штата, снижения доходов компании и в других ситуациях.

Специалисты сторонней компании или отдел аутплейсмента внутри предприятия помогут трудоустроить работника. Практика помощи людям и работодателям, находящимся в группе риска, началась за рубежом в период кризиса 90-х годов. Имела положительные результаты и стала основой отношений между работодателем и подчиненным. Люди быстро адаптировались к возникшей ситуации и находили новую работу, избегая конфликтных разбирательств с руководством. Это позволило сохранить доброжелательные отношения с бывшими сотрудниками и не потерять репутацию компании из-за негативных высказываний обиженных сотрудников.

Для России методы аутплейсмента пока не являются широко востребованными, в отличие от Запада. Применяются они в крупных компаниях, чаще всего иностранного происхождения. Российский предприниматель привык действовать напрямую: или по закону, выплачивая сотрудникам пособие по сокращению, или с нарушением. Поэтому ситуация часто выглядит напряженной для обеих сторон и доставляет определенные проблемы.

Для России методы аутплейсмента пока не являются широко востребованными, в отличие от Запада.

Специфика аутплейсмента

Аутплейсмент является услугой, направленной на работу с организациями, которые находятся в затрудненном положении. Сфера деятельности разносторонняя – от анализа работы предприятия до трудоустройства увольняемых сотрудников.

Выбор направления зависит от заказчика, в качестве которого выступает работодатель. В западных странах преобладает полный перечень услуг, когда человеку, попавшему под сокращение, оказывается помощь: от предложения мест работы до выплаты соцпособий.

Таким образом, сотрудникам проще принять информацию об увольнении, потому что компания гарантирует трудоустройство увольняемых сотрудников. В России же аутплейсмент персонала реализуется не в полном объеме. Работодатель участвует в вопросе поиска вакансии увольняемому работнику через государственные службы занятости, эффективность работы которых крайне низка. Этим дело и ограничивается.

• Анализ профпригодности работника для выявления его потенциала на другом месте.
• Предоставление клиенту информации о правильном поиске вакантного места.
• Помощь в составлении резюме и подготовка характеристики с предыдущего места работы, которые позволят выделить соискателя в общей массе.
• Подготовка рекомендательных писем для руководителя потенциального места работы, чтобы увеличить шансы клиента на получение должности.
• Психологическая беседа для снятия стресса, ощущения безысходности.
• Рассылка резюме увольняемого по аналогичным вакансиям в другие организации.
• Обучение тонкостям прохождения успешного собеседования.

Иногда методы аутплейсмента имеют особую специфику, если это обусловлено случаем. При анализе выясняются предпочтения сотрудника по выбору профессии. Не каждый человек выбирает работу по желанию, внутренним потребностям. Поэтому сокращение может стать толчком к выбору места работы по призванию, личным увлечениям. Тогда сотруднику предлагается переобучение или трудоустройство в иную сферу деятельности.

Сокращение может стать толчком к выбору места работы по призванию, личным увлечениям, поэтому сотруднику предлагается пройти переобучение или трудоустроиться в иную сферу деятельности.

Прибегая к услугам фирм, нацеленных на бесконфликтное урегулирование отношений работодателя и уволенных работников, компания поступает цивилизованно:

• Сохраняется имидж организации, что вызывает уважение и доверие партнеров, клиентов.
• Внутренняя обстановка среди оставшихся сотрудников спокойная, нет сбоя в работе. Коллектив не плетет интриги, выступая на стороне обиженного коллеги.
• Уволенный специалист не имеет претензий к работодателю, всегда готов помочь, если возникнет необходимость.

Разновидности аутплейсмента

Существует классификация аутплейсмента персонала, которая основана на количестве увольняемых и специфике их должности:

• Индивидуальный – применяется при увольнении одного сотрудника или нескольких лиц, но не более 3-5 человек.
• Массовый – услуга для крупных компаний при ликвидации или реорганизации, когда под сокращение попадают коллективно (цех, бригада, завод, филиал).
• Открытый – сотруднику открыто заявляется о возможности увольнения. Информация озвучивается на общем собрании или лично увольняемому.
• Закрытый – применяется к менеджменту высшего звена, чтобы не допустить вредительства с его стороны, утечки информации к конкурентам, предъявления завышенных сумм компенсации. Информация об отказе от услуг сообщается в последний момент, когда уже подготовлена возможность перехода специалиста на другое место.

Каждый вид имеет определенные методы работы с людьми. Они обсуждаются при обращении заказчика и зависят от конкретных обстоятельств.

Иногда функциями аутплейсмента на предприятии наделяются специалисты отдела кадров или . Они занимаются начальным этапом оказания помощи сотруднику, чтобы смягчить процедуру сокращения. Все действия нацелены на то, чтобы сотруднику в короткое время была найдена альтернатива и он написал заявление по собственному желанию. Такой результат позволяет избежать материальных затрат на выплату компенсаций и негативных моментов процедуры увольнения.

Функциями аутплейсмента на предприятии наделяются специалисты отдела кадров или менеджер по работе с персоналом.

Подведем итоги

Практика внедрения аутплейсмента в России постепенно набирает обороты. Это обусловлено экономическим положением страны. Несмотря на то, что услуги оплачивает организация, эти затраты могут быть ниже, чем при стандартном увольнении по сокращению. Особенно если происходит ликвидация или реорганизация в массовом объеме.

Солидным компаниям стоит обратить внимание на положительный опыт других предприятий в России и за рубежом, чтобы при расставании остались добрые воспоминания и не пришлось тратить время на суды, если уволенный сотрудник будет отстаивать ущемленные права.

Особенность внутреннего аутплейсмента заключается в том, что он ставит своей целью сделать процесс увольнения сотрудника из организации менее болезненным и тяжелым. Внутренние консультанты делают все возможное, чтобы сокращаемый сотрудник не рассматривал будущий уход с работы как трагедию, а расценивал его с позиции: "Это временный этап моей жизни, который должен быстро и успешно закончиться". Известие об увольнении не означает, что сегодня или завтра работник должен "нажать кнопку своего компьютера в последний раз". Увольняемому сотруднику дается время на то, чтобы он привык к своему положению, а расставание с коллегами и компанией происходило постепенно и плавно. Именно поэтому аутплейсмент является инструментом "мягкого" увольнения, позволяющим работодателю сохранить репутацию и сэкономить финансовые средства, а сокращаемому работнику быть успешно трудоустроенным на новое место работы.

Для проведения внутреннего консультирования и трудоустройства сокращаемых работников в компании должны быть разработаны и созданы следующие документы:

• 1) положение в области внутреннего аутплейсмента;
• 2) приказ о проведении внутреннего аутплейсмента;
• 3) план проведения аутплейсмента;
• 4) список увольняемых работников;
• 5) информационные материалы для участников аутплейсмента.

Информационные материалы для участников аутплейсмента должны включать: презентацию о работе внутреннего центра по трудоустройству (государственного или внутри организации), сайты по поиску работы, печатные СМИ с вакансиями, списки кадровых агентств, рекомендации о прохождении собеседования.

Что касается кадрового обеспечения, то в проекте внутреннего аутплейсмента должны быть задействованы: штатный психолог или менеджер по работе с персоналом, юрист, сотрудник отдела кадрового администрирования и специалисты отдела поиска и подбора персонала.

После того как организация обеспечит проекту внутреннего аутплейсмента документационную и кадровую поддержку, можно переходить к практической части реализации данного мероприятия. Для создания в организации консультационного центра по трудоустройству высвобождаемых сотрудников (аутплейсменту) необходимо выделить отдельное помещение в одном из офисов компании и оснастить его телефонами, компьютерами, факсами, ксероксами и т.д. Далее необходимо составить график дежурств сотрудников HR-службы, согласно которому специалисты по персоналу должны проводить консультации и оказывать содействие сотрудникам в поиске работы.

Первый шаг в проведении внутреннего аутплейсмента должен состоять в информировании работников, которых компания решила уволить, о работе консультационного центра по трудоустройству увольняемых сотрудников. Разрабатывается формат ознакомительного письма, которое необходимо отправить всем увольняемым сотрудникам.

Деятельность центра должна осуществляться по схеме внутреннего аутплейсмента и включать в себя три основных этапа (информационный, консультационный и психологическую поддержку).

Во время информационного этапа увольняемым сотрудникам необходимо присылать по электронной почте свои резюме, в которых должна быть указана следующая информация: фамилия, имя, отчество, контакты (телефон, электронная почта), образование, дополнительные курсы, тренинги, сертификаты (если есть), опыт работы (период работы, наименование организации, должностные обязанности), дополнительные сведения, такие как владение языком, наличие водительских прав, хобби и личностные качества. Но так как далеко не все увольняемые работники знакомы с требованиями, предъявляемыми к резюме, и правилами его составления, то основная задача сотрудников-консультантов на данном этапе состоит в том, чтобы исправить и откорректировать резюме, сделать его привлекательным и интересным для работодателя.

Затем должны быть подготовлены шаблоны рекомендательных писем, на основе которых каждому сотруднику необходимо написать рекомендательное письмо индивидуально. В нем непосредственный руководитель должен рассказать о труде работника в той должности, которую он занимал, поблагодарить за заслуги перед компанией и рекомендовать как ответственного, исполнительного и надежного сотрудника.

Высвобождаемым сотрудникам должны выдаваться списки кадровых агентств вместе с телефонами контактных лиц, общим телефоном, электронной почтой, сайтом, фактическим адресом местонахождения и специализацией. Под специализацией подразумевается та сфера деятельности, в рамках которой агентство занимается трудоустройством (IT/ телеком, маркетинг/ реклама/PR, продажи, финансы, юриспруденция, закупки/логистика, управление персоналом).

На этом этапе внутреннего аутплейсмента специалисту HR-службы и сокращаемому работнику нужно обсудить перечень кадровых агентств и сайтов, которые могут быть задействованы для поиска новой работы, так как они осуществляют свою трудовую деятельность в том сегменте рынка, который интересен соискателю. На этой основе должен быть составлен список кадровых агентств, в которые будут отправлены резюме сотрудника.

На этапе проведения информационной поддержки проекта и ознакомительных семинаров должен быть составлен график посещений центра по трудоустройству увольняемыми сотрудниками, который необходимо заранее согласовать с их непосредственными и вышестоящими руководителями для того, чтобы не нарушать ход бизнес-процессов.

Основные задачи специалистов HR во время второго этапа аутплейсмента (консультационный этап) состоят в том, чтобы:

• проанализировать имеющиеся знания, навыки и опыт;
• разослать резюме в агентства, вывесить их на работных сайтах;

Рис. 7.3.

• договориться о дальнейших шагах (например, кто отправляет резюме в агентство и кто звонит, чтобы узнать результат) и закрепить ответственность;
• научить работника пользоваться специализированными сайтами по поиску работы;
• дать рекомендации по прохождению интервью.

После того как имеющиеся знания, навыки и опыт указываются в резюме, которое отправляется в соответствующие кадровые агентства и размещается на сайтах по поиску работы, НR -специалистам необходимо дать сокращаемым сотрудникам ряд советов о том, как нужно себя вести на собеседовании.

Порядок разработки и внедрения проекта внутреннего аутплейсмента отражен на рис. 7.3.

Данная схема проведения внутреннего аутплейсмента представляет собой четкий и подробный алгоритм действий, помогающих претворить в жизнь намеченный проект.

Программа "мягкого" высвобождения предполагает пятиразовое посещение центра по трудоустройству сокращаемыми работниками. Во время первого посещения происходят знакомство аутплейсера с кандидатом, обсуждение планов по трудоустройству, комплексная оценка работника, а также его шансов и возможностей. Консультирование по вопросам трудового законодательства и особенностей рынка труда будет осуществляться во время второго посещения. На третьей встрече консультанту и его подопечному необходимо поработать над резюме последнего, выбрать кадровые агентства и другие источники информации о работе, которые будут в дальнейшем задействованы в оказании помощи по трудоустройству. На четвертое посещение центра увольняемым работником должно быть запланировано его обучение методам самостоятельного поиска работы, т.е. использование работных сайтов, подключение знакомых и друзей, которые могли бы посодействовать в трудоустройстве. Во время пятой встречи внутренний консультант будет знакомить подопечного с особенностями и тонкостями прохождения собеседования, а также обучать навыкам активной самопрезентации.

В центре находится дежурный штатный психолог, к которому высвобождаемый сотрудник может обратиться в любой момент за психологической помощью и поддержкой. Также работник в любое время может связаться с аутплейсером (позвонить или написать на электронную почту) по какому-либо вопросу, связанному с трудоустройством.

Пример из практики

Результаты исследования Economist Intelligence Unit показывают, что человеческий фактор оценивается крупными компаниями как главный риск, угрожающий их бизнесу. Увольнение сотрудника нередко приносит массу проблем: один "сливает" компромат, другой норовит восстановиться, третий в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами, кто-то распространяет негативную информацию о работодателе, а кто-то обращается в трудовую инспекцию с заявлением, что ему платили зарплату "в конверте". А раз так – необходимо заранее позаботиться о том, чтобы увольнение работника не стало угрозой вашему бизнесу.

Давайте задумаемся, почему уволенные сотрудники так часто жаждут отомстить "несправедливым работодателям". Американские психологи Томас Холмс и Ричард Рэй вывели шкалу стресса, где жизненные события ранжированы по уровню наносимой ими душевной травмы. Высшим баллом отмечена смерть супруга. Увольнение же занимает одну из верхних позиций, лишь немного уступая тюремному заключению. И это в Америке, где увольнение – событие обыденное. Что же говорить о нашей стране, в которой пережитки советского менталитета заставляют считать увольнение высшей мерой профессионального наказания, свидетельством деловой и личной несостоятельности!

Уволенный человек становится неуверенным в себе, теряет чувство социальной значимости, думает, что с ним поступили несправедливо, и часто жаждет мести. Но встречаются и более серьезные реакции: депрессия, невроз, раздражительность, апатия, утомляемость, бессонница, нарушение чувственного восприятия, обострение вредных привычек (алкоголизм, курение), хронических заболеваний, инсульт, инфаркт, психические заболевания. В самых страшных случаях может дойти до попытки самоубийства и даже смерти. Но острота восприятия увольнения зависит от многих качеств: возраста, пола, срока работы в компании, индивидуальной восприимчивости. И, что самое важное, увольнение одного сотрудника сказывается на всем коллективе – каждого преследует мысль "я следующий", мотивация и лояльность снижены, работоспособность стремится к нулю, растет количество перекуров, офис обуревают слухи и сплетни.

Нам известна компания, которая проводила реструктуризацию, связанную со слиянием. После этого 80% персонала только в российском отделении осталось без работы. Надо сказать, что организация являлась мультинациональной, и руководители филиалов за рубежом прибегли к квалифицированной помощи в адаптации высвобождаемых кадров. В России же сокращение проводилось "по букве закона", но никакой психологической поддержки оказано не было. К тому же большинство сотрудников трудились в компании давно и совершенно забыли о том, как нужно искать работу, составлять резюме, проходить собеседование. В итоге процент специалистов в западных отделениях, нашедших новое место работы, оказался намного выше, чем в российском. А вот по количеству судебных разбирательств, инициированных увольняемыми, Россия, напротив, лидировала.

Вообще негативные последствия увольнения заметны особенно сильно, если вы расстаетесь с человеком "по-плохому". Именно поэтому, собравшись избавиться от неугодного сотрудника, стоит задуматься о будущем...

Дианова Е. Свято место, или Зачем платить за аутплейсмент сотрудников. URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63

Преимущество внутреннего аутплейсмента заключается в отсутствии значительных материальных затрат по сравнению с внешним, недостаток – в возможности переоценить собственные силы. Ведь качественное выполнение процедуры потребует серьезного потенциала внутренних ресурсов. Это не только затраты времени и концентрация усилий внутренних консультантов, но и наличие необходимых компетенций, специального опыта, а также серьезных технических ресурсов. В связи с указанными причинами более востребован внешний аутплейсмент, который предоставляют рекрутинговые компании.

Во внешнем аутплейсменте обычно предлагается два пакета услуг в зависимости от уровня должности сокращаемых специалистов. Пакет услуг для сокращаемых топ-менеджеров и менеджеров среднего звена предполагает личный подход к кандидату с целью выяснения его карьерных перспектив, планов и амбиций. Стоимость пакета услуг для этих категорий персонала составляет: 10–15% годового фонда заработной платы специалиста. При этом половина суммы вносится в качестве предоплаты. Для других специальностей предусмотрены либо более низкий процент, как правило 5–10%, либо фиксированная цена за одного человека, если речь идет о реструктуризации крупной компании. Цену за работу по одному сотруднику формируют консультанты вместе с менеджерами по персоналу компании-заказчика. Она будет зависеть от уровня самой должности и от количества работающих на этой позиции человек. Для остальных категорий в пакет входит меньший набор услуг.

Фирма, предоставляющая аутплейсмент, размещает резюме кандидата в СМИ и специализированных электронных ресурсах, направляет информацию непосредственно в компании по согласованному списку, рекрутинговые и кадровые агентства, целенаправленно ищет подходящие вакансии, организует собеседования и психологически поддерживает на весь период поиска.

В технологии аутплейсмента выделяют следующие основные этапы (рис. 7.4). После определения увольняемых работников (первый этап) на втором этапе аутплейсмента необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана трудоустройства, так как часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости.

Консультант кадрового агентства помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая раз-

Рис. 7.4.

личные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле. Проводятся тестирование, анализ навыков и способностей, определяются каналы, которые будут задействованы для выхода на потенциальных работодателей.

Следующий этап – подготовка резюме. Известно, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согласно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд, и если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме отклоняется. В этом случае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. В результате эффективность резюме повышается в 3–4 раза, т.е. шансы соискателя увеличиваются с 20 до 80%. Кроме того, в процессе консультации можно продумать стратегию самопрезентации, подготовить ответы на возможные "щекотливые" вопросы, которые могут быть заданы по конкретным обстоятельствам (причины перехода с работы на работу, цели, ожидания и т.п.). Консультант расскажет о возможных видах и типах интервью, научит, как вести себя при стрессовых собеседованиях, поможет определить изюминки и выявить те черты, которые помогут выделиться на фоне других соискателей, выработать стратегию поведения, которая позволит стать лучшим кандидатом среди других претендентов. Помимо этого важно отработать технику самопрезентации, ведь претендент внешним видом, не соответствующим требованиям корпоративной культуры работодателя, практически обречен на неуспех.

Четвертый этап – время активного продвижения. Информация о кандидате помещается на сайт кадрового агентства в Интернете, и резюме рассылается работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подобной вакансии. Если компания готова на дополнительные затраты, резюме кандидата размещается в газетах по трудоустройству. Таким образом, резюме продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, что значительно повышает шансы на успех. Одновременно с этим строится индивидуальный план поиска работы: намечаются конкретные сроки и направленность усилий (когда и в какие компании направлять резюме, кого из знакомых следует подключить, количество рассылаемых резюме, определение соответствующих СМИ для размещения объявления о поиске работы и т.д.).

Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. В связи с этим при аутплейсменте "разбор полетов" просто необходим, поэтому консультант кадрового агентства встречается с увольняемым сотрудником и устанавливает с ним психологический контакт. Консультант независим, он не защищает решение фирмы, но позволяет "выплеснуть эмоции" и объективно оценить ситуацию. При этом важно не сформировать у соискателя ожидания чуда.

Мнение эксперта

Евгений Креславский, директор института "Новые возможности". Элизабет Кублер-Росс, выдающийся американский психолог, исследуя эмоциональные реакции больных онкологическими заболеваниями на информацию о болезни, установила следующую динамику переживаний: отрицание (это невозможно), гнев (почему это произошло именно со мной?), торг (как это можно отвратить?), депрессию, а затем примирение с реальностью. Увольнение – это потеря идентичности, и реакция на него соответствует динамике, представленной выше. А потому, если компания заботится о своей безопасности, ей следует проявить заботу об увольняемых сотрудниках. Это особенно важно при наличии современных технологий (CRM, ERP и др.). Одно неверное движение, спровоцированное гневом, и деятельность организации парализована, база данных перетекла к конкурентам. Таких примеров в отечественном бизнесе можно насчитать сотни, если не тысячи. Да и репутация дорогого стоит: рассерженный сотрудник с удвоенной энергией понесет "недобрую" весть по рынку.

Аутплейсмент является работающей технологией, позволяющей минимизировать подобные угрозы. Российская практика аутплейсмента, по нашему мнению, грешит прежде всего незавершенностью. Не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях. В то же время многие крупные национальные корпорации, особенно градообразующие, при проведении сокращений использовали некоторые элементы аутплейсмента, что позволило избежать социального напряжения в регионе и дало возможность увольняемым сотрудникам получить новую специальность или новое место работы. По нашим данным, в настоящее время изменения, проходящие в РАО "ЕЭС", сопровождаются в том числе и использованием аутплейсмента.

Татьяна Савина, начальник департамента по работе с персоналом "Московской городской телефонной сети".

Компания МГТС уже несколько лет проводит поэтапную реконструкцию – замену устаревшего аналогового оборудования на цифровое, для обслуживания которого необходимо меньше персонала, поэтому часть сотрудников высвобождается. Но в 2007 г. из всех уволившихся лишь около 8% ушло по сокращению штатов. Остальные ушли на пенсию по достижении возраста, других же мы трудоустраиваем, и они уходят по соглашению сторон. Поэтому пока необходимости обращаться к услугам аутплейсмента не возникало. В нашем штате есть сотрудник, который занимается ротацией и трудоустройством персонала, высвобождаемого в результате цифровизации оборудования.

Насколько я знаю, в российских компаниях привлечение кадровых агентств для аутплейсмента вообще не очень распространено, чаще этим пользуется иностранный бизнес. Ведь по большому счету цель аутплейсмента – хороший имидж компании в бизнес-среде. Но пока имидж всей российской экономики таков, что сокращение персонала воспринимается как стремление к оптимизации бизнеса, повышению производительности труда – в общем оценивается скорее как позитивный фактор. А в будущем, по мере изменения ситуации, аутплейсмент, думаю, вполне может понадобиться.

URL: vivatpersonal.ru/about/news/_detailed/63

Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги.

Для компании-заказчика аутплейсмент – это возможность снять социальную напряженность, возможный негатив, сохранить лояльность и доброе имя компании в глазах работника или просто сэкономить на различных социальных выплатах. Интерес к приобретению этой услуги в основном проявляют крупные международные компании, обладающие ресурсами для привлечения внешних консультантов. Она применима для всех групп сотрудников – от топ-менеджмента до рабочих специальностей. Разница – в подходах, которые становятся более индивидуальными и специфичными из-за объема затрат.

Например, для руководителей высшего уровня применимы личные рекомендации, дорогие тренинги, более продолжительная работа над продвижением их резюме, сопровождение и консультирование во время прохождения испытательного срока на новом месте; для рабочих специальностей – информационная поддержка – обеспечение размещения резюме, общее консультирование, универсальные обучающие подготовительные программы для прохождения интервью. В обоих случаях необходимо провести обзор размеров заработной платы для должности, чтобы помочь сотрудникам определить свою стоимость на рынке и предъявлять к будущему работодателю адекватные требования.

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала , заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение» работников.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя.

В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство называет:

Соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

Истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81 ТК РФ);

Расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

Обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

Перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Кадровой службе необходимо определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения. Например, уход сотрудника из организации по собственному желанию может быть по разным причинам. Следовательно, необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда, не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры, не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами.

Высвобождение является более широким понятием, содержащим совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов.

Высвобождение персонала – увольнение или отстранение от работы на длительные срок работников по причинам экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, следуют из функций и ценностности труда. Труд выполняет три главные функции:

Является главным источником дохода;

Идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника, потребностями самореализации;

Имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека.

Факт высвобождения сотрудников может потенциально угрожать реализации вышеназванных функций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

Увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

Выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнении:

1) выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени;

2) это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере;

3) значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию.

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

Экономические аспекты дальнейшей жизни;

Медицинские проблемы;

Возможности построения активного досуга и т.д.

2. «Скользящее пенсионирование» – практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе . Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации в связи с сокращением штата персонала или закрытием организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность.

Американскими специалистами разработана комплексная программа мероприятий по бесконфликтному увольнению работников, получившая название аутплейсмент.

Аутплейсмент (англ. оutplacement) – слово английского происхождения, имеющее два значения:

1) поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под угрозой потери работы;

2) процесс обучения, адаптации, изменения психологии человека, потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее место.

В России аутплейсментом активно стали заниматься после кризиса 1998 г. Многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, стали обращаться в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников.

Планируя увольнения сотрудников, организация предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место. Также организация может оказывать помощь в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планируется сократить, выражает ему признательность за ударный труд, дает сопроводительные письма.

Целесообразность использования аутплейсмента связана с рядом преимуществ.

Во-первых, данная технология помогает избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей, предотвратить резкое падение производительности труда в случае сокращения штатов, вызванное ощущением нестабильности ситуации среди сотрудников. Увольнение сотрудников отрицательно сказывается с психологической точки зрения на оставшийся коллектив, что ведет к снижению его работоспособности; но видя заботу работодателя об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне. Так же одним из положительных факторов является то, что «обиженный» сотрудник, обладающий конфиденциальной информацией о деятельности компании не будет делиться ею с другими компаниями. Так же недовольный сотрудник может увести часть бывшего коллектива за собой. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых важно сохранить свою репутацию, позитивный имидж компании как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании. Организация, заботящаяся о своих увольняемых сотрудниках, существенно укрепляет положительную репутацию на рынке.

Во-вторых, для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам, так как в 60-70% случаев при аутплейсменте работодатели оговаривают условие с рекрутерами не трудоустраивать работников к своим конкурентам.

В-третьих, максимальное ускорение процесса трудоустройства позволяет сэкономить на выплатах. К тому же эта услуга компании стоит в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 зарплат. В трудовом кодексе указано, что при досрочном расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо сокращением штата уволенному работнику выплачивается денежные компенсации (ст. 178 ТК РФ). Сокращенный работник может подать в суд на компанию, тем самым прибавляя к уже потраченным средствам расходы на судебные издержки и моральную компенсацию.

Пакет аутплейсмента может содержать следующие услуги:

Тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда;

Консультации по вопросам состояния рынка труда;

Подготовка к собеседованию;

Составление профессионального резюме;

Размещение резюме на ведущих сайтах по трудоустройству;

Целевое направление резюме в компании с аналогичным или близким профилем деятельности;

Направления резюме в ведущие кадровые агентства;

Размещение объявлений по поиску работы в печатных изданиях;

Переобучение специалистов.

Программа аутплейсмента включают в себя несколько этапов (рис. 21).

Рис .21 – Этапы программы аутплейсмента

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

Подготовка;

Передача сообщения об увольнении;

Консультирование.

На подготовительном этапе решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Второй этап мероприятий, доведение до сотрудника сообщения об увольнении, делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультирование – является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала. Можно выделить некоторый регламент проведения мероприятий при увольнении (табл. 14).

Таблица 14

Регламент «Порядок увольнения персонала на предприятии» (образец )

Помимо указанных выше методов высвобождения персонала в мировой практике используются также:

- замораживание найма новых работников – метод уменьшения численности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей;

- метод открытого окна – метод значительного сокращения персонала, при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем;

- опережающее профессиональное обучение высвобождаемых работников – процесс обучения, предшествующий формальному сокращения высвобождаемых работников;

- тактика запугивания – метод стимулирования увольнений, при котором работникам сообщается их индивидуальные рейтинги, что приводит к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач – как для организации, так и для сотрудника.

Организация преследует здесь следующие цели: оптимизация затрат, возникающих при увольнении, анализ и устранение узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Затраты, связанные с высвобождением персонала могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся:

Затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

Расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласии между сторонами;

Потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;

Затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, ротацией сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

1 Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Азбуковник, 1997. – С. 571

2 Там же.

3 Уидетт С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – Изд-во «HIPPO», 2004. – С. 5.

Этапы аутплейсмента. Принципиально можно выделить два основных направления – это услуги для топ-менеджеров и для специалистов среднего звена.

Главное различие в том, что аутплейсмент для топоподразумевает, как правило, 100%-ю гарантию трудоустройства, в то время как при работе с middle-менеджментом упор делается на помощь в самостоятельном поиске новой работы.

Когда увольнение касается рядовых специалистов, в пакет входит несколько меньше услуг, нежели для ценных работников. Так, при аутплейсменте младших и средних менеджеров кадровые агентства готовы активно продвигать специалиста посредством использования всевозможных СМИ, в которых будет размещено его резюме, и консультировать его относительно правильного позиционирования себя на рынке труда.

Но на персональную опеку сокращаемого специалиста рассчитывать не стоит, равно как и на стопроцентный успех вывода "лишнего звена". В зависимости от особенностей профиля кандидата и пожеланий компании пакет аутплейсмента может содержать следующие услуги: тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда; консультации по вопросам состояния рынка труда; подготовка к собеседованиям; составление профессионального резюме; размещение резюме на ведущих сайтах по трудоустройству; целевое направление резюме в HR-отделы компаний с аналогичным или близким профилем деятельности; направление резюме в ведущие кадровые агентства; размещение объявлений по поиску работы в печатных изданиях.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре этапа: Первый этап – комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний; Второй этап – подготовка резюме и обучение искусству самопрезентации; Третий этап – активное продвижение кандидата; Четвертый этап – обучение методам борьбы со стрессами, психологическая поддержка.

Итак, сначала необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана трудоустройства. Ведь часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости. Консультант кадрового агентства помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая различные варианты.

В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле. Второй этап – подготовка резюме. Не секрет, что 80% кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя. Согласно исследовательским данным, работодатель тратит на просмотр резюме всего около 10 секунд и, если глаз не зацепился за интересующие моменты, то резюме летит в мусорное ведро.

В этом лучае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. В результате эффективность резюме повышается в 3-4 раза, то есть шансы соискателя увеличиваются с 20% до 80%! Кроме того, кандидата готовят к собеседованиям, поскольку некоторые специалисты, несмотря на свою высокую профессиональную квалификацию, не умеют себя эффективно преподнести. В ходе интервью с работодателем кандидат должен решить две сложные задачи: показать себя в максимально выгодном свете и в то же время получить как можно больше информации о компании, работе и руководителе.

Третий этап – активное продвижение. Аутплейсмент помогает своевременно поместить данные о кандидате в "активный список", на сайт кадрового агентства в Интернете, а также разослать резюме тем работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подходящей вакансии.

Резюме активно продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, а это значительно повышает шансы быть приглашенными на собеседование. Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении – достаточно сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. Поэтому при аутплейсменте "разбор полетов" просто необходим. В таком случае с уволенным встречается консультант кадрового агентства и устанавливает с ним психологический контакт.

Он независим, не защищает решение фирмы, но позволяет выпустить пар и объективно оценить ситуацию. Некоторые компании включают в программу аутплейсмента переобучение специалистов, хотя это может существенно повысить стоимость услуги. Стоит отметить, что стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке.

Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоустройству, устраивается за более короткий временной промежуток. Руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга Avanta Personnel: «Крупная компания по производству продуктов питания запланировала ликвидацию одного из производственных подразделений и обратилась к нам с просьбой разработать и осуществить программу аутплейсмента.

Предстояло сократить около 80 человек, многие из которых проработали на предприятии более 20 лет. Первый этап включал сбор информации о рынке труда. Мы учли и то, что некоторые специалисты захотят сменить сферу деятельности, поэтому рассматривали также промышленные предприятия другого профиля, торговые комплексы, складские и транспортные компании. На втором этапе были проведены обучающие семинары по технологии поиска работы. Отредактированные резюме вместе с сопроводительными письмами рассылались на заинтересовавшие кандидатов предприятия.

Итоги программы можно признать успешными: через два месяца работали 70 процентов экс-сотрудников (причем 10 процентов еще и не начинали искать работу)». 1.3.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Аутплейсмент в современных организациях

Тысячи организаций столкнулись с необходимостью увольнения части сотрудников. Увольнение своих сотрудников, связанное не с качеством их работы, не с.. Увольнение - ситуация глубоко стрессовая и для сотрудников и для руководителя. Но какой бы сложной ни была ситуация..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях: