Выполнять построение проектов из командной. Типы проектных команд. Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Термин «современная команда» стал очень моден в России. Количество интерпретаций этого понятия близко к количеству людей, его употребляющих. Поэтому в этой статье я попытаюсь дать то понимание «команд в проекте», которое используется в современном менеджменте проектов (проектном менеджменте, управлении проектами) в рамках международных стандартов, требований и норм профессиональной деятельности управляющих и менеджеров проектов.

1. Менеджмент проектов

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности — а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, — требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов .

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей . А менеджмент проекта является:

с одной стороны — процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;
с другой стороны — группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании — это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда», а в управлении проектами — менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. (Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Здесь отметим лишь, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов: «человеческий фактор». — Прим. ред.)

2. Команда менеджмента проекта

2.1. Команды в проекте

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий .

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП — Команда Проекта; УК — Управленческая Команда (группа) (см. выше пп. 2-4).
№	Назначение Команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой» компании)	КП	Временная
2	Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
3	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
4	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
6	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8	Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM — total quality management)	УК	Постоянная
9	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
10	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
11	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
12	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

2.2. Соотношение между различными командами в проекте

Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли не усложнять ситуацию.

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте — его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.

КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП — это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами — участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут «умещаться» в КМП.

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рис. 1. Уровни принятия решений различными командами проекта.

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.

2.3. Цели КМП в проекте

КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых. — Прим. ред.) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 2). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

Рис. 2. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта.

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

3. Создание и развитие КМП

3.1. Сущность и характеристики КМП

Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.

С позиции системного подхода: КМП — это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект — объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями .
С позиции психологического подхода: КМП — это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект — субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП .
С позиции проектного подхода: КМП — это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта .

С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. табл. 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта , показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.

Таблица 2. Характеристики, элементы и компоненты КМП:

Культура
Синергия
Коммуникации
Лидерство
Квалификация персонала
Организация
Поощрение
Мотивация
Позиции
Система ценностей
Ментальность
Этика
Конфликты
Неформальное общение
Стили
Решения
Делегирование
Функции
Компетенции
и другое

Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее «сущностях» (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект (фланцы гост 12821-80).

Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе — возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.

Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.

3.2. Стадии существования КМП

Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП .

Образование (forming) — члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству.
Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
Исполнение планов по выполнению проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
Трансформация команды или ее расформирование (transforming) — завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

3.3. Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы проекта — это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды и их возможностей (влияния, «веса», связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал — это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта.

В проекте всегда есть то, что управляется посредством использования некоторых процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается. Чем можно «управлять» в проекте с точки зрения управления процессами? Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые «измеряемы» в основном в количественной форме. Чем можно «управлять» в проекте в условиях недостатка информации и слабой прогнозируемости поведения объекта управления при принятии того или иного управленческого решения? Иначе говоря — с позиции «менеджмента» и «искусства»? Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично — и то в основном в качественной форме. Когда мы говорим о современном менеджменте применительно к человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами. Планировать можно то, что поддается измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту.

К достаточно распространенным и поддерживаемым на российском рынке ПП относятся как «большие» мультипроектные профессиональные системы — PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, так и более «скромные» — Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамках подсистем по управлению персоналом в этих ПП имеются хорошие возможности для планирования и использования привлекаемых к проекту специалистов (как его измеряемого ресурса). Но этого недостаточно.

Для проекта важно понимание границ применимости программных продуктов в области управления человеческими ресурсами: там, где речь идет об «управлении человеком» как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям «на ровном месте» и провалу всего проекта.

3.4. Интегрированная культура КМП

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками.

Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов работы членов КМП достигается посредством использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 3). Поэтому принципиально важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в другой организационно-деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

Рис. 3. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной управленческой культуры

В основном культурологические аспекты деятельности команд в проекте рассматриваются в контексте смешанных или международных команд . Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той мерой, которая отличает проектные команды от других типов команд и которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КМП

4.1. Результаты деятельности КМП

Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:

традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
критерий выгоды для участников проекта.

В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).

В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:

достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.

Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.

4.2. Что такое эффективная КМП?

Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?

Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта :

удовлетворение от работы,
вклад в командную культуру,
<чувство гордости за Команду,/li>
вовлеченность в деятельность,
лояльность по отношению к членам Команды,
согласие и гармония,
ориентация на результат.

Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:

ясное понимание общих целей,
открытость,
уверенность друг в друге,
разделение компетенций,
эффективные внутренние процедуры,
гибкость и адаптивность,
совершенствование и рост компетентности.

Еще один набор характеристик эффективности именно КМП :

хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
не более десяти человек в КМП,
автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
ресурсы для выполнения Проекта,
разумный главный путь по достижению целей Проекта,
ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
терпение и терпимость,
участие всех в деятельности по Проекту,
наличие Лидера.

Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.

Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.

4.3. Команда Менеджмента Проекта — критический фактор успеха проекта.

Главным «инструментом» достижения результатов проекта, отвечающих критериям оценки его успешности, является КМП. Поэтому КМП является одним из критических факторов успеха проекта.

КМП — это один сложный инструмент. И всякий раз его нужно настраивать на конкретный проект, на определенный круг конкретных задач.

Вместе с тем часто встречается следующий подход: раз данная группа людей успешно реализовала один проект, значит, это уже эффективная команда, которая успешно реализует и другой проект. Большое заблуждение, часто приводящее к разочарованию.

Стереотипы работы КМП, естественным образом формируемые при осуществлении одного проекта, могут оказать «медвежью» услугу при работе над новым проектом. Поэтому при принятии окончательного решения о реализации нового проекта необходимо учитывать этот факт при формировании и создании новой проектной команды.

5. Заключение

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения — реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. — требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

Основным фактором, определяющим успех проекта, является Команда Менеджмента Проекта.
Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.
В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий.
Создание и развитие КМП осуществляется посредством специфических технологий интеграции (включающих методы, средства и инструменты из разных областей деятельности) как членов КМП внутри ее самой, так и по развитию КМП в интегрированном пространстве проекта.
В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя.

Литература

ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. — 176 p.
Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. — 292 p.
Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. — 540 p.
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 1995 г.
Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 1997. — V. 3 (pp. 296).
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 1997 г.
Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. — 230 pp.
Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 1999. — 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (Level «C»), вице-президент СОВНЕТ

Просмотры: 11 581

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Типы команд проекта

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Члены проектной команды сидят на своих рабочих местах. Взаимодействие через средства связи, а также на периодическом совещании.
2. "Предприятие в предприятии" (классическая модель). Члены проектной команды сидят в одной комнате, взаимодействие проходит постоянно.
3. Смешанные формы. Вместе сидят только ключевые члены проектной команды, остальные на своих рабочих местах

Правела работы команды проекта
- это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта.
Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.
1. Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.
2. Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Условия эффективной работы команды проекта

1. Иерархия в компании.
2. Коммуникации.
3. Задачи, выходящие за рамки одного отдела.
4. Профессионализм и готовность к командной работе.
5. Отношение к нестандартным решениям и подходам.
6. Проблемы организации, не требующие командного подхода.

Структура команды проекта и роли в проекте

Команда проекта состоит из:
Группы принятия ключевых решений:

2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
Группы управления проектом
1. Руководитель портфеля проектов.
2. Руководитель проекта.
3. Главный инженер проекта.
4. Администратор проекта.
5. Менеджер по затратам.
6. Менеджер по поставкам.
7. Менеджер по трудовым ресурсам.
8. Менеджер по качеству.
9. Менеджер по рискам.
Группа по предметной области
1. Главный инженер проекта.
2. Специалисты по предметной области.

Руководитель портфеля проектов

1. Представляет проект и проектную команду на совещаниях руководства;
2. Формирует цели, задачи, ключевые вехи, результаты проекта и критерии оцени их достижения согласно о бизнес-стратегии предприятия;
3. Обеспечивает соответствие целей и результатов проекта бизнес-стратегии Компании;

ролевая инструкция руководителя портфеля проектов .

Руководитель проекта

1. Подбирает Команду проекта;
2. Разрабатывает планы работы Команды проекта;
3. Собирает совещания команды проекта для решения оперативных вопросов;
4. Определяет процедуру сбора информации по проекту, документов, отчетов;
5. Разрабатывает и контролирует План управления проектом;
6. Осуществляет интеграцию всех областей управления проектом;
7. Формирует Обоснование проекта и Устав проекта;
8. Отвечает за качество управления проектом;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция руководителя проекта .

Администратор проекта

1. Организовывает обмен информации внутри проекта;
2. Подготавливает совещания, ведет протоколы;
3. Ведет информационную базу проекта;
4. Собирает, отчетность по проекту и организует реагирование на поступающие вопросы от участников проекта;
5. Отвечает за хранение документов по проекту, архивирование;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция администратора проекта .

Главный инженер проекта

1. Разрабатывает требования к результатам проекта;
2. Определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную СДР;
3. Управляет содержанием проекта в части производственных процессов;
4. Разрабатывает техническое задание (ТЗ);
5. Несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция главного инженера проекта .

Специалисты по предметной области

1. Выполняет работы по предметной области проекта;
2. Несет ответственность за качественное выполнение назначенных работ;

Менеджер по затратам

1. Составляет бюджет проекта;
2. Рассчитывает эффективность капиталовложений на каждом из этапов предварительной проработки проекта;
3. Контролирует движение денежных средств;
4. Отвечает за неисполнение бюджета проекта;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по затратам .

Менеджер по поставкам

1. Принимает участие в формировании потребности в МТР. Обеспечивает и контролирует процедуру обеспечения МТР с момента подачи заявки до момента получения;
2. Обеспечивает и контролирует процедуру заключения договоров с контрагентами на оказание услуг;
3. Анализирует предложения контрагентов, участвует в предквалификации и выборе контрагентов;
4. Оформляет договоры с подрядчиками по поставкам;
5. Администрирует и контролирует договоры и оплату по ним;
6. Проводит закрытие договоров;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по контрактам .

Менеджер по трудовым ресурсам

1. Планирует трудовые ресурсы на основе СДР;
2. Составляет матрицу ответственности;
3. Организует подбор работников для работ по проекту;
4. Организует обучение и повышение квалификации работников участвующих в проекте;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является .

Менеджер по качеству

1. Разрабатывает критерии качества;
2. Составляет план по качеству;
3. Организует мероприятия по обеспечению и контролю качества;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является ролевая инструкция менеджера по качеству .

Менеджер по рискам

1. Разрабатывает и контролирует выполнение Плана управления рисками;
2. Составляет перечень рисков;
3. Проводит всесторонний анализ рисков;
4. Разрабатывает План реагирования на риски;
5. Осуществляет мониторинг рисков;
6. Несет ответственность за качество управления рисками;

Документом, регламентирующим работу данной роли в проекте, является

Успешность выполнения поставленных перед бизнес-субъектом задач зависит от работающих над ними сотрудников. В этом контексте важная роль отводится команде проекта. Далее рассмотрено, что она собой представляет, из кого, в идеале, должна состоять, какие показатели характеризуют эффективность ее деятельности и как сохранить командную продуктивность как можно дольше.

Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию

В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?

Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.

Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:

Профессиональные;
Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.

Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.

Команды проекта можно классифицировать следующим образом:

Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.

Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:

целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.

Основные аспекты формирования проектной команды

Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.

Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:

В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.

Члены команды проекта могут называться проектным персоналом. В процессе реализации проекта их число может варьироваться по сравнению с первоначально заявленным.

Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.

Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.

Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).

В случае с небольшими проектами управленческие обязанности распределяются между проектным персоналом или закрепляются непосредственно за руководителем.

Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.

Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:

Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.
Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.
Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.
Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.
Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.

Практика показывает, что оптимальный период продуктивной работы проектной команды составляет 1,5–2 года. После эффективность снижается. Решением этой проблемы становится периодическое возвращение участников проекта в их функциональные подразделения и привлечение новых специалистов.

Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.

Функциональные роли участников команды

Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.

На практике они делятся на три такие укрупненные группы:

ориентированные на достижение результатов;
ориентированные на поддержание командной работоспособности;
нефункциональные (персональные).

Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.

Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:

Исполнитель;

Председатель;
Формирователь;
Мыслитель;
Разведчик;
Оценщик;
Коллективист;
Доводчик.

Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:

надежен;
консервативен;
продуктивен;
стабилен;
командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
имеет организаторские и административные способности;
обладает низким уровнем беспокойства;
реализовывает теорию на практике.

Минус исполнителя – недостаточная гибкость и неприятие теории, которая не была проверена.

Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).

Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:

Недостаток данного участника команды – излишняя доверчивость и альтруизм.

Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.

Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.

Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.

Недостатком Мыслителя является игнорирование им важных деталей или протоколов.

На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.

Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:

энтузиазм;
общительность;
любознательность;
ориентированность на социум;
ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
способность к изучению ресурсов за границами команды.

Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.

Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:

критичное и стратегическое мышление;
проницательность;
объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
высокий интеллектуальный уровень;
медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.

В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.

Оценщикам может недоставать вдохновения и способности мотивировать коллег.

Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:

отношения;
оказание поддержки участникам команды;
нивелирование потенциальных конфликтов;
помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.

В кризисных ситуациях может быть нерешителен.

Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.

Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.

Недостаток Доводчика — недостаточная гибкость, из-за чего им тратится много сил на достижение поставленных целей, которые часто недостижимы или второстепенны.

Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.

Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:

недоверие;
боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.

Они проявляются следующим образом:

участники разобщены;
нередки утечки информации;
в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.

Устранить их можно, реализовав следующие действия:

оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;

проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

План обучения включает следующие элементы:

Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
Самообучение.
Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.

Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.

1. Команда проекта (КП) – организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура проекта, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе – представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или его жизненной фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

Классификация команд проекта в зависимости от назначения команд проекта, форм их существования и содержание роботы приведена в таблице 6.7.

Таблица 6.7 – Примеры классификации команд проекта

Виды Команд: КП – команда проекта; УК – управленческая команда (группа).

Вопросы для самоконтроля

1. Укажите основные аспекты командообразования.

2. Поясните понятие «групповая динамика».

3. Охарактеризуйте стадии развития проектной команды.

4. Укажите и поясните типы проектных команд.

5. Укажите основные положения создания и формирования проектной команды.

Команда проекта - временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом - члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант - назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;

вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.