«Клиенты на всю жизнь» - Пол Браун. Карл сьюэлл

Customers For Life

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Верн Харниш

От издателей

Эта книга впервые вышла в 1990 году в США и выдержала несколько переизданий. Мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди изданных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) бороться за то, чтобы их покупали именно у вас, а не у конкурентов.

По нашим наблюдениям, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых – что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов – на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Михаил Иванов
и Михаил Фербер

Предисловие автора к российскому изданию

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, – это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент найден, это может вам дорого обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выгоды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему стоит придерживаться такого подхода? Смотрите: если вы преуспеете в превращении случайных покупателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные.

Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)

Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.

Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентам является гораздо более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки – то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, – и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины – 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме – 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли – 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

Предисловие Тома Питерса

В этой необычной книге есть целый раздел – четыре главы, – посвященный выяснению того, чего хочет клиент. Есть глава, посвященная туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вывесках и указателях.

И обо всем этом говорит человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн долларов в 1968 году до 250 млн долларов сегодня, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили: «Кадиллаки», «Лексусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетворенности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги – он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».

Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу. (Это может, например, означать отправку техника – они дежурят круглосуточно, семь дней в неделю – в аэропорт в полночь для бесплатной замены сломавшегося у клиента ключа зажигания.) Этический подход здесь такой: управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Местами эта книга изумляет: Сьюэлл верит в психологическое тестирование будущих сотрудников. И его главный тест таков: ерзает ли человек во время интервью? Если вы можете сидеть спокойно все время интервью – вы герой не его романа. Он любит энергичных людей.

Карл Сьюэлл устанавливает стандарты автодилерского бизнеса уже много лет. Его сервисный отдел первым стал работать по субботам и первым стал предоставлять своим клиентам временный автомобиль, пока их собственный находится в ремонте. Сейчас его парк только временных «Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и временные «Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис-центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные машины прямо к домам клиентов, а их машины забирают в ремонт или на обслуживание.

Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальные уборщики не доводят свою работу до блеска (а первое впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто игнорируется). Кроме того, он уговорил ресторан Celebration открыть филиал в одном из своих центров – чтобы занять тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.

Все это заставляет внимательнее присмотреться к возможностям и результатам непревзойденного обслуживания клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и «Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов». Я бы добавил, хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать одинаково хорошо и для небольшого ресторанчика, и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.

У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки» – гласит название одной из глав. Сьюэлл – пионер компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимающиеся обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная деталь оказывается в нужное время в нужном месте – благодаря уникальной и сложной программе управления складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины из гигантской партии происходит мгновенно – благодаря другой компьютерной системе.

Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он ставит всех, включая мойщиков машин, на сдельную форму оплаты. При этом вознаграждение для работников находится на заоблачном уровне, и есть еще бо льшие возможности – но и требования весьма высоки. В автоцентрах Сьюэлла нет места малодушным и нерешительным.

Карл Сьюэлл дает провокационные советы по поводу лидерства, по поводу создания внешней и внутренней атмосферы, о том, какой этики надо придерживаться и как отмечать успех подчиненных. Он также открывает секрет успеха: воровство идей! Много лет назад Сьюэлл дал резкий толчок развитию своего бизнеса за счет программы поиска новых решений – начав с посещения лучших автоцентров того времени. Он также подсматривает идеи у Marriott, American Airlines, The Mansion at Turtle Creek, Chuck E. Cheese, Stew Leonard, Neiman Marcus и множества других компаний.

Меня немного беспокоит, что Карл порой пишет так, что складывается ощущение легкости, с которой он ведет свои дела. Его рассказы настолько красочны, что часто отвлекают от мудрых и тонких советов, касающихся найма, оплаты, мотивации, измерения эффективности и других вопросов. Описание обоев по 250 долларов за рулон, которыми оклеены туалеты автоцентров Cadillac, может затмить рассказ о ежедневных совещаниях по качеству, о схемах поиска причин повторяющихся проблем и об усердном обучении Сьюэлла у японских мастеров контроля качества (он первым применил их идеи из области производства в секторе услуг).

Говоря короче, эта книга настолько же серьезна и рассудительна, насколько она увлекательна и весела. У нее простой язык, но главная мысль вовсе не проста.

Другая проблема: многие читатели могут подумать, что эта книга посвящена только торговле автомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну успешного бизнесмена для проповедей о проблемах государственного долга, кризисе в сфере образования или даже о Cola-войнах. Он придерживается того, что он знает. И я не могу представить себе бизнес, или бизнесмена, или руководителя государственного органа, которые не смогли бы извлечь для себя выгоду из этой книги. Я планирую подарить ее своим друзьям в Hewlett-Packard и Apple, розничным торговцам, банкирам и даже нескольким священникам.

В этой книге скрыта полноценная теория управления и обслуживания клиентов. Я хочу подтолкнуть вас к тому, чтобы вы углубились в чтение, улыбнулись, обдумали – и начали действовать.

Хотя и без слов понятно, что все это для Пегги, Жаклин и Карла, это посвящено также Эрику Йонссону, Стенли Маркусу, Бобу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу. А также Шеннон Рахель Пек Браун – теперь ее очередь.

Точка отсчета

Проблемы и возможности хорошего сервиса

С тех пор как Пол и я начали работать над первым изданием этой книги, многое изменилось. Например, сейчас большинство компаний поняли необходимость предоставления хорошего сервиса – их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат – у них больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни. Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об этом заикнетесь, вам ответят: «Хотим и того и другого!»

Необходимость предоставления хорошего обслуживания ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает и больше возможностей. Давайте поговорим и о том и о другом.

Во-первых, проблемы.

Мы склонны обещать слишком много. Желая предоставить хорошее обслуживание, мы зачастую обещаем что-нибудь нереальное. А потом, когда у нас не получается задуманное, наши клиенты разочаровываются – по праву.

Это наша собственная вина. Мы подняли их ожидания слишком высоко и не сдержали своего слова, так что нечего удивляться недовольству покупателей. Совершенно не важно, что наши намерения были искренними. Факт тот, что мы этого не сделали.

Мы должны установить высокие, но реалистичные ожидания того, какой уровень сервиса мы можем предоставить. Потом мы должны сделать все, что обещали, и, возможно, даже чуть больше. (Глава 4 объясняет, как мы это можем сделать, а глава 13 показывает – может быть, неожиданно, – что клиент не всегда прав.)

Вы не сможете ограничиться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные продавцы начали понимать, что наихудшее место находится в середине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже. Если ваши товары неплохие, найдется кто-то, кто предложит превосходное качество. Тех, кто держался середины, вытеснили с рынка. (Вспомните сети универмагов, которых больше нет.)

То же самое происходит сейчас и с сервисом. Обслуживание уровня «сойдет и так» не принесет успеха. Теперь магазины типа Wal-Mart и Home Depot предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, продающие люксовые товары, конечно, не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до предоставления услуг, у нас нет выбора. Мы должны либо улучшать обслуживание, либо закрывать лавочку.

Теперь поговорим о новых возможностях.

«Качество» времени. Говорили, что время в 90-х годах станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ждут более качественных продуктов и услуг, но и хотят получать их быстрее и проще.

Чтобы успеть все: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать, – нам нужно больше времени. Процветать будут только те, кто работает быстрее и лучше.

Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках. Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только наши люди и сервис, который они предоставляют.

Но наем хороших и умных сотрудников – это еще не все. Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас? И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станет не только более прибыльным (см. главы 34 и 36) – он станет проще и принесет нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими замечательными коллегами.

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы похвалить парней из Университета Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах – тогда как другие с большим трудом получили высшее образование. Только небольшая часть происходила из богатых семей. Фактически общим было только одно: все они провели много времени с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными. Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш мозг похож на мускулы. Ему требуются упражнения.

Итак, что же в сухом остатке? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Потом убедитесь, что вы заботитесь о тех, кто работает вместе с вами, и о ваших клиентах.

Карл Сьюэлл, Пол Браун

Клиенты на всю жизнь

От издателей

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых - что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов - на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер

От партнера российского издания

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принтере листков формата А4, сшитых пружиной, переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку. Стоит ли говорить, что и прочитывалась она запоем, без отрыва. Потом, уже с холодной головой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других, в чем скрыта эта притягательность? Может быть, дело в авторитете Карла Сьюэлла, который уже столько лет в автобизнесе и сумел увеличить оборот своей компании с $10 млн. до $250 млн. за 30 лет, работая с четырьмя автомобильными марками? Но до того, как взять эту книгу в руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, а компания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.

Постойте, может быть, автор делится какими-то уникальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несомненно. Залог ее успеха - в хорошем, живом слоге и внимании к мелочам. Потому что, когда читаешь, задаешься вопросом: знал ли ты об этом приеме или о таком подходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается - вернее, в очередной раз оказывается, - что важно все. Любое слово. Внимание. Штрих. Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает.

И вот за это испытываешь огромное уважение к автору. За то, что он все мелочи собирает, анализирует, расставляет по полочкам и, самое главное, использует. И подсказывает остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, - это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки - то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, - и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины - 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме - 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли - 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

Карл Сьюэлл

Предисловие Тома Питерса

В этой необычной книге есть целый раздел - четыре главы, - посвященный выяснению того, чего хочет клиент. Есть глава, посвященная туалетам, а вернее, их воздействию на восприятие клиента. И еще в одной главе речь идет исключительно о вывесках и указателях.

И обо всем этом говорит человек, который увеличил свой бизнес с 10 млн. долларов в 1968 году до 250 млн. долларов сегодня, с прибылью, выросшей в такой же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили: «Кадиллаки», «Лексусы», «Хендай» и «Шевроле». Показатели удовлетворенности его клиентов невероятно велики. Он не только возглавляет различного рода рейтинги - он каждый раз вносит все новые оттенки в понятие «лучший».

Местами эта ошеломляющая книга выглядит как-то по-домашнему: не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу. (Это может, например, означать отправку техника - они дежурят круглосуточно, 7 дней в неделю - в аэропорт в полночь для бесплатной замены сломавшегося у клиента ключа зажигания.) Этический подход здесь такой: управляйте своим бизнесом, все время задавая себе вопрос: «А если об этом напишут в завтрашней газете?»

Хотите продавать больше и больше с каждым днем?

Тогда вам обязательно нужно познакомиться с творчеством Карла Сьюэлла.

«Клиенты на всю жизнь» - книга, которую должен прочесть абсолютно каждый предприниматель. Главная цель любого здравомыслящего предпринимателя – увеличение прибыли. Увеличение прибыли за счет чего? Конечно же, за счет новых или старых клиентов. Только благодаря им ваш бизнес процветает и развивается. Поэтому уделите им должное внимание.

В этой статье мы разберем 10 главных заповедей обслуживания клиентов, взятых из книги «Клиенты на всю жизнь» автором, которой является гений Карл Сьюэлл.

А удалось это сделать лишь за 30 лет. Эти 30 лет были годами упорной работы и умелого общения с клиентами. Только с помощью удержания клиентов Карлу Сьюэллу удалось увеличить прибыль до сотен миллионов.

Хотите так же?

Тогда вам стоит потратить немного времени и прочесть эту книгу. А пока представляем вашему вниманию 10 заповедей обслуживания клиентов от великого Карла Сьюэлла.

«Заставляйте их возвращаться»

Хотите «завоевать» ? Тогда узнайте, чего он хочет, и дайте ему это. С каждым разом вы все больше будете узнавать о клиенте. И как следствие клиент будет ваш.

«Системность – вот что Вам нужно»

Лишь с помощью милой улыбки вы не сможете решить проблему, и уж никак не сможете наверняка знать, что сделали свою работу на отлично. Компания должна работать четко, и слаженно как швейцарские часы. Каждый сотрудник должен знать свое дело. Каждый знает за что, именно, отвечает. Тогда команда будет знать, что делать в ситуации, когда что-то пошло не так.

«Меньше обещайте, больше делайте!»

При общении с клиентов не стоит обещать того, чего не сможете ему дать. Лучше пообещайте меньше, но в итоге дайте ему больше чем он ожидает. Такой приятный бонус будет вызывать только положительные эмоции в . Только запомните один момент, клиент должен видеть особое отношение именно к себе от вас. После такого общения клиент точно вернется и не раз.

«Если клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда «Да»»

Вы должны не продавать товар клиенту, а помогать клиенту. Если он попросит сделать что-то что не входит в ваши прямые обязанности или это отдельная услуга, которая стоит денег, сделайте это для него.

Конечно же, если вы продаете ноутбуки, а клиент попросит вас помочь перевезти его мебель, то очевидно, что ответ ваш будет «нет». Но, если это дополнительная услуга по части вашей работы, которую вы бы выполнили для своего друга бесплатно, тогда не берите денег с клиента. Пускай он почувствует себя важным для вас.

«Сотрудник, работающий с клиентами должен иметь полномочия разбирать ошибки и жалобы»

Все люди ошибаются. Так и может ошибиться, но наказывать его совсем не обязательно. Он должен сам и бесплатно разобрать свою ошибку, чтобы впредь ее не совершать. Дайте ему возможность исправить ситуацию.

Люди, которых часто штрафуют перестают вообще делать хоть что-то эффективно. Чтобы сотрудники не совершали ошибок, лучше обучайте их, создавайте специальные программы по обучению стажеров, или проводите экзамены.

«Нет жалоб? Значит что-то не так!»

Запомните, идеально все быть не может, у всех есть жалобы и это вполне нормальная ситуация. Но если к вам не доходят жалобы, тогда это означает лишь одно: что-то идет не так.

Сотрудники не должны бояться говорить вам о недочетах, они всегда были и будут. Лучше сразу же решать проблему. Попробуйте звонить своим клиентам после того как они у вас побывали. Спросите, все ли им понравилось и нужна им какая-нибудь помощь еще. Конечно, ели у вас большая компания, с большим потоком клиентов ежедневно самому делать эти звонки будет некогда. На этот случай у вас должен быть call-центр. Пускай операторы call-центра позаботятся об этом.

«Измеряйте все»

Цифры и статистика – вот что должно быть важным для вас. Измеряйте все, вы никогда не узнаете состояние вашей компании без измерения всех необходимых показателей. Подсчитывайте своих посетителей на сайте, и продажи.

«Зарплата несправедлива»

Каждая работа должна измеряться в денежном эквиваленте. Дайте вашим сотрудникам зарплату, какую они хотят. Но только после этого потребуйте от них того уровня качества работы, которая нужна вам. Дайте понять своим сотрудникам, что зарплата будет та которую они хотят тогда, когда и уровень их работы будет на высоком уровне.

«Ваша мама была права!»

Забота о клиентах и уважение к ним – вот что должно стоять на первом месте. Уважайте своих клиентов, тогда они к вам вернутся.

Модернизация

Узнайте, как обстоят дела у лучших в вашей нише. Как они развиваются.

Формирование прочных отношений во всех сферах жизни – важный компонент успеха. В вам тоже важно создавать прочные отношения с клиентами.

Построение отношений кажется простым заданием, но это требует времени, такта и усилий с вашей стороны. Развитие этих отношений иногда может казаться обременительной задачей, но вознаграждение за ваши усилие часто очень значительное. Почему? Такая связь с клиентами помогает увеличить доверие людей к вам, увеличения объёма продаж, подключение сарафанного радио.

Чтобы выстроить прочные отношения с клиентами попробуйте ещё эти несколько фишек:

Относитесь к другим, так как хотите, чтобы относились к вам . Это часто кажется очевидным. Но мало кто следует этому принципу. Особенно в бизнесе. Поставьте себя на место и обеспечьте тот уровень сервиса и отношения, который вы бы хотели увидеть приходя за похожей покупкой.
Будьте честны. Неправда о ваших товарах, сырье, качестве услуг может сыграть с вами злую шутку и сильно повредить репутацию. Если вы не можете предоставить чего-то клиенту, будьте честны. Клиенты это оценят и станут вам доверять.
Помните, что ваши клиенты – люди, не цифры. После разговора с потенциальным клиентом запоминайте имя и ключевые факты о нём. Не считайте его статистической единицей. Маленькие детали, которые вы узнаете из разговора помогут создать его исключительный клиентский опыт.
Следите за языком тела. Многое люди не говорят. То, что сидит в их голове. Маленькие подсказки их тела помогут вам правильно оценить ситуацию и понять, в каком направлении вести разговор.
Проявляйте искрений интерес к клиенту. Вам знакома ситуация: вы пришли в магазин, посмотреть ноутбук. Не купить. Пока. Только выбрать. Вот консультант/ продавец рассыпается в комплиментах и улыбках, готов вас на руках носить. Но вы говорите страшную : «Я не покупаю пока. У меня нет с собой достаточной суммы». Всё глаза тускнеют, интерес теряется, продавец поворачивается спиной с кислой миной. Неприятно, правда? Уверен, после такого обслуживания вы не вернётесь в этот магазин.

Не заставляйте ваших потенциальных клиентов чувствовать то же. Относитесь добродушно ко всем, не зависимо от того, пришёл этот человек покупать у вас или случайно зашёл.

Заключение

Работа с клиентами – непростая задача с большим количеством подводных камней. Но это очень интересный опыт. Поэтому узнавайте новые фишки, старайтесь понять каждого. Тогда ваши клиенты действительно станут «Клиентами на всю жизнь».

Было полезно? Ставьте лайк! Я подготовлю больше интересных материалов по разным книгам.

Теперь самое время подумать о том, как работать со сложными клиентами. Эта азбука поможет вам разобраться: Читайте прямо сейчас!

Customers For Life

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

Эту книгу хорошо дополняют:

Игорь Манн

Глеб Архангельский

Элияху Голдратт

Верн Харниш

От издателей

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Игорь Манн,

Михаил Иванов

и Михаил Фербер

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Карл Сьюэлл

Предисловие Тома Питерса

Если в жизни у вас будет время прочитать только одну книгу про обслуживание клиентов, прочитайте «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна. Это библия хорошего сервиса. Основная идея - чем строить бизнес на одноразовых продажах, лучше делать из клиентов друзей и обслуживать их всю жизнь.

Если вы уже читали эту книгу, то вы уже знаете, насколько она хороша. Если еще нет - вот выжимка основных мыслей. Это, конечно, лишь бледная копия - в книге миллион живых примеров и полезных мелочей, которых в этом дайджесте нет. Но даже это - лучше, чем ничего.

Итак, «Клиенты на всю жизнь»:

1. Слушайте клиентов и давайте то, что им нужно.

Не предполагайте, что сами знаете нужды клиентов. Узнайте наверняка: попросите на кассе заполнить короткую анкету. Пока кассир считает деньги или прокатывает карту, как раз есть свободная минутка.

В анкете спросите как минимум про ожидания (Удовлетворены или нет?), про соответствие товара и цены (Не чувствуют ли клиенты себя обманутыми?) и про результативность вашей работы. Уже эти три вопроса помогут понять, хорошо вы работаете или нет.

Спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось, но не давите на них.

2. Делайте больше, чем обещаете.

Здесь две стороны. Первая - не обещайте слишком многого. Если вы не оправдаете ожидания клиента, неважно, насколько хорошо вы сделали работу. Клиент все равно останется недоволен. Вообще сдерживать обещания важнее, чем любая другая часть сервиса.

Вторая - Делайте чуть больше, чем обещали. Маленький бонус сверху обещанного всегда вызывает восторг. Делаете турпутевку - добавьте путеводитель, карту и международную симку. Продаете компьютер - поставьте на него бесплатных полезных программ.

3. Одних улыбок мало. Стройте систему.

Вежливость и готовность помочь - это вишенка на торте. Никому не нужны эти улыбки, если у вас очереди, плохой товар или вы подводите клиента.

Стройте работоспособную систему. В такой системе работа выполняется качественно и вовремя. Исключено как можно больше «узких мест». Ключевые процессы перестрахованы. Каждый знает, за что отвечает. На складе порядок. Звонки фиксируются, журналы ведутся автоматически. В туалете есть список пунктов для уборщицы. У менеджера прописаны все контрольные вопросы. Все знают, что делать, когда что-то идет не так.

Работоспособная система строится от вопроса «Что может сломаться?». Все, что можно, автоматизируется.

4. Если клиент просит - скажите «Да».

Оказывайте дополнительные услуги, когда клиент просит. Если вы продаете машины, вы можете их и давать в аренду, и подыскать автосервис, и перегнать машину в другой город, и вызвать такси, и найти постоянного водителя, и поменять колесо, и сделать второй ключ, и отвезти машину на тонировку или пошив нового салона.

Смените понимание своей миссии: с «продавать машины» («продавать путевки», «продавать компьютеры») на «помогать клиенту».

Экономический эффект: скажем, вы заказали клиенту такси, отдали 500 рублей водителю. Поступили по-дружески. Результат: получен клиент на всю жизнь, потрачено 500 рублей и 15 минут времени.

5. Увольте контролеров

Контролеры - зло. Если работник знает, что за ним кто-то доделает, он работает небрежно. Контролеры снижают ответственность.

Если сотрудник ошибается, он исправляет свою ошибку самостоятельно и бесплатно. Все должны это понимать.

Каждый возврат и претензия - повод разобраться, что пошло не так. Обязательно докопайтесь до причины и устраните ее. Может быть, человек чего-то не умеет- его нужно научить и добавить эту информацию в корпоративную базу знаний. Каждая жалоба должна улучшать систему.

6. Платите сотрудникам, как партнерам.

Свяжите зарплату сотрудников с показателями конкретно их работы, а лучше - с показателями всей компании. Каждый сотрудник должен чувствовать личную ответственность за свой уровень жизни.

Платите больше, чем в среднем на рынке, чтобы к вам выстраивалась очередь из хороших специалистов. Берегите людей, как партнеров. Выращивайте их.

Лучше платить на 20% больше и получать работу на 50% лучше, чем платить как все и терять клиентов.

7. Признавайте ошибки

Все ошибаются. Вопрос не в том, чтобы никогда не ошибаться (хотя к этому следует стремиться), а в том, чтобы признавать свои ошибки и уметь их исправлять.

Если вы облажались, признайте свою вину. Скажите, в чем вы неправы. Определитесь, что вы сделаете, чтобы исправить ошибку. Сделайте это. И сделайте немного сверх того.

Плохо прикрутили колесо, оно сломалось? Признайте ошибку. Бесплатно отремонтируйте колесо и все, что из-за этого сломалось. Помойте и пропылесосьте машину, накачайте колеса. Положите в салон букет цветов.

Выгородить себя и доказать клиенту, что вы не виноваты - тупиковый путь. Положим, вы оправдаетесь - что дальше? Клиент все равно расстроен и чувствует, что вы его подвели. Он не вернется. И что толку, что вы были правы?