Эффективность УР - это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат - старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации к онкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР - это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.
Эффективность УР разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.
Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие: содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль, технологическая, т.е. как контроль осуществляется. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующаяфункция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:
Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность
Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Заключительный контроль имеет три важные функции: а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК; б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях; в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.
Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Ответственность может быть официальная и личная, принудительная и добровольная. Последняя трактуется как черта характера человека - чувство ответственности Официальные виды ответственности разделяются на две группы: технологические и гуманитарные. К технологическимвидам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным - социальная, этическая, экологическая и политическая. Все эти виды ответственности можно классифицировать по: уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я); времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб не имеющая срока давности, ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет).
Проф ответственность отражается в должностных инструкциях. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления Организации , работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений 13. Мы покажем в посвященной организациям гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура . И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.
В ситуации, описанной выше, важно, чтобы понятие релевантности применялось последовательно. Расходы на заработную плату постоянного персонала DS Со несущественны для принятия решения о новом договоре, их нужно полностью исключить из анализа. Альтернативные затраты обусловлены принятием данного решения, и было бы нелогично утверждать, что некоторые затраты нерелевантны для решения в целом, но релевантны при оценке деталей одного из последствий данного решения.
В практической жизни типичны аналогичные проблемы. Интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды . В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения , выгодного для компании в целом.
Почему необходимо изучать методы ценообразования Различные методы устанавливают конкретную цену согласно определенным обстоятельствам или преследуя различные цели. Некоторые из методов дают управляющему минимальную цену , которую он или она могут принять для обеспечения прибыли. Для принятия окончательного решения по ценам менеджер должен рассмотреть все эти предлагаемые расчетные цены . Чем большей информацией обладает менеджер, тем более обоснованным и продуманным будет его решение. Напомним, что различные методы и подходы обеспечивают только информацию для принятия решения . Менеджер должен выбрать наиболее подходящую цену (при данных условиях и обстоятельствах) и оценить последствия принятия такого решения.
Отказ в обслуживании представляет собой весьма существенную и распространенную угрозу, источником которой является сама АИТ. Подобный отказ особенно опасен в ситуациях, когда задержка с предоставлением ресурсов абоненту может привести к тяжелым для него последствиям. Так, отсутствие у пользователя данных, необходимых для принятия решения , в течение периода времени, когда это решение еще возможно эффективно реализовать, может стать причиной его нерациональных или даже антимонопольных действий.
Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Когда выбираются критерии для принятия решения , негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Серьезной проблемой является также игнорирование будущих экономических последствий от принятия решений ради достижения высокого значения оценочного показателя работы в коротком периоде . Например, для того чтобы максимизировать объем реализованной продукции, маркетологи могут использовать систему скидок, уделяя меньше внимания рекламе, изучению рынка , созданию новых каналов сбыта. Все это в долгосрочном периоде приведет к негативным последствиям.
В зависимости от характера причин изменения качества и их последствий ожидаемый успех лежит в широком диапазоне. Полное совпадение ожидаемого и реального успеха встречается нечасто. Как правило, реальный результат бывает несколько ниже ожидаемого. И все же мы говорим, что при подготовке и принятии решения всегда есть надежда на успех. Она является последним аргументом для принятия решений в управлении качеством продукции.
Отметим еще один интересный случай комплексного и системного исследования процесса принятия решения , где он отождествляется с прогнозированием Задача прогноза - подготовить условия для принятия решения , т. е. определить объективно минимальную область возможных управлений, а для каждого из них (или для отдельных классов) очертить границы области возможных последствий реализации этих управлений в различных условиях, которые могут возникнуть в процессе будущего функционирования прогнозируемой си-
Рассмотрим приемы сравнения альтернатив для принятия решений в пассивной среде. Для характеристики особенностей управления однократным процессом хозяйствования предположим, что субъект имеет дело с уникальным решением, результат реализации которого существенно и на длительный срок определяет его (экономическое) положение. Примерами подобного решения может служить выбо(р министерством места расположения, варианта технической оснащенности и др. параметров крупного предприятия определение семьей места, типа, размера и путей построения собственного дома выбор молодым специалистом места жительства и работы. Возможные, хотя маловероятные невозмещаемые убытки или потери, непреодолимые трудности и т. п. отрицательные результаты с роковыми последствиями для субъекта хозяйствования, часто требуют исключения из рассмотрения заманчивых, но опасных альтернатив действия. В этом случае особое значение приобретает объективное отношение к риску склонность субъекта к рискованным действиям (оптимизм) или его отклонение от риска (пессимизм).
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ - комплексный анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений . Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия решений о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия , о его закрытии и т.п.
Анализ воздействия проекта на окружающую среду предназначается для лучшего понимания последствий, связанных с реализацией проекта . Эти последствия, а также благотворные и вредные воздействия человеческой деятельности на окружающую среду изучаются и, оцениваются с технической, финансовой и социально-экономической точек зрения и в той степени, в которой они нужны для принятия решения относительно осуществления проекта.
Данное условие частичного незнания отличается от того, что используется в математических науках для принятия решения в условиях риска и неопределенности. В последнем случае предполагается, что все возможные варианты решения известны. Неопределенность и риск имеют определенную степень, соответствующую вероятности их появления или возможным последствиям.
Практически оказывается, что интересы предприятия и интересы народного хозяйства в ряде моментов не совпадают. Для принятия решения на уровне предприятия основное значение имеют не столько отвлеченные соображения о народнохозяйственной эффективности , сколько конкретные последствия его - , материальное и моральное стимулирование его руководителей, размеры фондов для улучшения условий производства и поощрения работников предприятия. Пока, например, оценка деятельности предприятия осуществляется на основе показателей выполнения плана по общему объему выпуска продукции (товарная продукция , объем реализации), оно нередко стремится увеличить выпуск материалоемких и дорогих изделий, не заботясь о том, выгодно ли это решение народному хозяйству.
На рис.4.1 показан "С-цикл", позволяющий поддерживать организацию в устойчивом состоянии и наращивать ее потенциал. Потенциал организации определяет диапазон альтернативных возможностей , которые может использовать предприятие, хотя для принятия решения об их использовании нужно определить, приведут ли принятые обязательства к увеличению наличности. После принятия этих решений необходимо контролировать и анализировать последствия (в зависимости от успеха или неудачи). Тем самым создаются условия для последующего увеличения потенциала.
В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решения в условиях риска 1) нельзя рисковать больше, чем может позволить собственный капитал 2) всегда надо думать о последствиях риска 3) нельзя рисковать многим ради малого 4) положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения 5) при наличии сомнений принимаются отрицательные решения 6) нельзя думать, что всегда существует одно решение. Возможно, есть и другие.
Каждый человек в своей личной и общественной жизни использует модели для принятия решений . Мысленный образ мира, окружающего нас, есть модель. Человек не несет в себе полных образов семьи, бизнеса, правительства или страны. Он только отбирает концепции и взаимосвязи, которые затем использует, чтобы представить себе реальную систему. Мысленный образ - это модель, но, сожалению, модель не строгая а размытая, она несовершенно, неточно сформулирована и может у одной и той же личности изменяться со временем, даже в течение беседы. Человеческий ум отбирает некоторые концепции, которые могут быть справедливы или ошибочны, и использует их для описания окружающего мира. На основе этих предположений человек оценивает поведение системы и думает о том, какое действие следует предпринять, что его изменить. Однако этот процесс часто приводит к ошибкам вследствие того, что человеческий ум в высшей степени приспособлен к анализу элементарных сил и действий, составляющих систему, но, как показывает опыт, не приспособлен для оценок динамических последствий развития достаточно сложных систем.
НЕГОТОВНОСТЬ. Иногда вы откладываете дело только потому, что просто не готовы к выполнению этой конкретной задачи. Вы можете не обладать всей полнотой информации , необходимой для принятия решения , или чувствовать, что не готовы к тем последствиям, которые наступят в результате реализации проекта.
Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из (1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и (2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятии решения . В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе. Когда администратор игровой площадки меняет программу работы на день, потому что испортилась погода, он реагирует на непосредственный фактор, но этот фактор не будет иметь никаких последствий для его решений завтра или послезавтра. Он никоим образом не изменяет его навыки или тип его личности.
Тот факт, что кейнсианская кривая совокупного предложения направлена вверх, имеет важные последствия для принятия практических экономических решений . Как мы увидим ниже, в этих условиях государст-
Какими могут быть последствия для принятия инвестиционного решения , если невозможно верно вычислить стоимость капитала
Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан , относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ - это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан , с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение-производство - сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов . В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы , персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов , не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством , в том числе формирования графика производства на один день , неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства . 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов . При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства . Чтобы облегчить принятие решений , программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций , так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов , дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции - по убыванию
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Многие решения в нашей жизни имеют неопределенные результаты. Что купить: велосипед или абонемент в спортзал? Купив велосипед, можно кататься, когда и куда захочется. Приобретя абонемент, вы сможете заниматься на тренажерах и плавать в бассейне. Вроде бы все понятно, но почему же так сложно и порой даже болезненно принять решение?
Дело в том, что когда мы принимаем решение, например, при двух вариантах, то с одной стороны что-то приобретаем, с другой - теряем. Купив велосипед, мы не сможем ходить в бассейн и на тренажеры. А после приобретения абонемента теряем возможность кататься вечерами с друзьями на велосипеде и получать массу связанного с этим удовольствия.
Поэтому даже когда мы принимаем верное, как нам кажется, решение, то испытываем боль. Но во многих случаях проблема надумана. К примеру, муки утреннего выбора - чай или кофе - высосаны из пальца. Оба варианта хороши. Можно пить чай, забыть о кофе и получать максимум удовольствия. Для кого-то это очевидно, другой же будет испытывать сомнения и тратить ментальную энергию на выбор там, где его совершать не надо. Так вот, почему иногда неважно, какое решение принять? Потому что оно не влияет на качество жизни и вряд ли негативно отразится на будущем. Если вы сегодня пьете утром чай, а не кофе, это не имеет никакого значения (возможный вред кофе оставим в стороне).
Поэтому первым делом задайте себе вопрос: это действительно что-то важное или можно выбрать наугад один вариант и не переживать? Многие успешные бизнесмены, которые принимают десятки решений в день, знают об этом, поэтому стараются снять с себя бремя повседневных забот. Они ходят в одинаковой одежде, а утром едят один и тот же завтрак. Обычный же человек доводит себя до стресса уже в начале дня, потому что для него одежда и завтрак имеют огромное значение. Но на самом деле это не так. Перестаньте беспокоиться о ерунде.
Что действительно важно, так это важные решения:
- Куда поступить учиться?
- В какую компанию пойти работать?
- Какой товар начать производить и от какого отказаться?
- Нужно ли изучать китайский язык?
- Какой дом купить?
- Какие навыки развивать?
Последствия этих решений важны. Они позволяют потерять или заработать деньги, портят или налаживают отношения с близкими людьми, приводят к росту или деградации.
Выясните, какие вопросы для вас важны, а какие нет. А затем читайте дальше.
Процесс принятия решения
- Определение проблемы, задачи или возможности. Проблема: к какому стоматологу пойти лечить зубы. Возможность: что будет более важно через пять лет - знание английского или китайского языка?
- Создание массива возможных вариантов. Можно найти несколько стоматологических клиник в интернете, а потом еще и расспросить знакомых.
- Оценка затрат и выгод, связанных с каждым вариантом. С одной стороны, даже лечение в недорогостоящей клинике обходится в копеечку, с другой - лечиться все равно нужно, потому что потом будете вынуждены заплатить в десять раз больше.
- Выбор решения.
- Внедрение выбранного решения.
- Оценка влияния решения и изменение его в случае необходимости.
Возможно, не в каждом случае своей жизни вы будете проходить через все шесть этапов и не всегда последовательно. Но даже так трудностей с принятием решений не должно возникать много, ведь есть пошаговый алгоритм. Хотя в жизни все обычно не так просто. Так в чем тогда сложности?
Почему порой принять решение так трудно
Некоторые из ваших решений настолько просты, что вы их принимаете, не задумываясь. Но сложные или неоднозначные требуют большего внимания. Они включают:
- Неопределенность : многие факты и переменные могут быть неизвестны.
- Сложность : множество взаимосвязанных факторов.
- Последствия высокого риска : влияние решения на вашу судьбу и судьбу других людей может быть значительным.
- Альтернативы : могут возникнуть различные альтернативы, каждая из которых имеет свой собственный набор преимуществ, неопределенностей и последствий.
- Межличностные проблемы : вам нужно предсказать, как будут реагировать другие люди на ваше решение.
В голове все это проносится за секунду, поэтому вы даже не успеваете понять, отчего появилось это тягучее внутреннее чувство. Понятно одно: чем сложнее решение, тем больше времени нужно выделить на обдумывание.
Как научиться принимать решения
До того, как перейти к решению конкретных проблемных вопросов, надо выработать общий механизм принятия взвешенных решений. Он состоит из трех частей:
- То, на чем вы фокусируетесь. То, о чем вы думаете, формирует вас как личность и меняет . Многие люди каждый день концентрируются на том, чего не могут контролировать. Вы же можете принимать решения исходя из того, что у вас есть, на что вы можете влиять.
- Примите решение не фокусироваться на том, что не работает. Звучит странно, но именно так поступает большинство. Мы настолько привыкли поддавать все сомнению, что не замечаем, как вместо работающих решений в первую очередь перебираем неработающие
- Оценивайте ситуации. Жизнь меняется каждый день, меняетесь вы, люди вокруг и ситуации в целом. Некоторые проблемы могут быть вовсе не проблемами.
Но это все теория. В реальной жизни мы мыслим конкретными категориями и зачастую ограничены в выборе многими факторами. Вот некоторые практические требования к процессу размышлений, которые позволят любую ситуацию рассмотреть более тщательно и трезво.
Принимайте решение быстро
Да, в этом случае оно может оказаться не самым лучшим. Однако даже плохое решение лучше, чем обдумывание, затягивающееся на несколько дней, месяцев или лет. Люди за это время психологически мирятся с тем, что никакого решения не примут.
Успешные, великие люди, часто принимают решения быстро. Они знают, что сомнения и страхи могут погубить даже самые великие начинания. Они меняют и корректируют свои планы по ходу дела, обучаются в процессе.
Если вы ненавидите свою работу, то почему прямо сейчас не принять решение о том, чтобы сменить ее? Не сменить, а именно принять решение. Это значит, что вы начинаете искать другую работу, повышать свои навыки и готовить почву. Но решение принимаете уже сейчас, тянуть незачем.
Часто мы думаем по такой цепочке: сбор информации - анализ - оценка - сбор информации - анализ - оценка. И так далее до бесконечности. Примите решение (вы и так знаете, что надо сменить ненавистную работу) прямо сейчас и только после этого ищите информацию, которая поможет в процессе реализации задуманного.
Чем больше вы ждете, тем сильнее будете мучиться. Мучиться тем, что прекрасно понимаете важность принятия решения, но никак его не принимаете.
Найдите критерий принятия решения
Нужно ли принимать его? Во многих случаях все слишком очевидно, в некоторых - нет. Каковы ваши критерии? Например:
- То, что хорошо для меня.
- То, что хорошо для моих близких.
- То, что принесет деньги.
- То, что принесет опыт и знания.
После быстрого принятия решения соберите информацию
Опять же: не стоит путать и менять местами первый и третий пункты. Если вам необходимо изучить , примите решение здесь и сейчас, и только потом начинайте собирать информацию, искать книги, самоучители записываться на курсы (все это можно сделать минуту спустя).
Когда решение принято и цель поставлена, собирайте всю необходимую информацию, предварительно выдвинув себе условие: я сделаю следующий важный шаг в этом направлении через столько-то времени. Например, вы решили изучать английский язык утром, дали себе четыре часа на поиск всей необходимой информации, а в шесть часов вечера решили обзвонить несколько школ английского и подобрать для себя лучшую по времени занятий, удаленности и т.п.
Проанализируйте прошлые решения
Важно понять две вещи:
- Почему вы принимали в прошлом хорошие решения?
- Почему вы принимали в прошлом плохие решения?
Что произошло тогда? Какими принципами вы руководствовались? Возможно, когда вы принимаете решения быстро и интуитивно, они оказываются лучшими в вашей жизни. Тогда делайте так же и в будущем.
Создайте электронную таблицу
Это очень просто, наглядно и эффективно: все ваши варианты выбора на одном экране со своими рейтингами, плюсами и минусами. Это позволяет погружаться в детали или смотреть на общую картину - в зависимости от цели.
Метод Тони Роббинса
Избежать возможных недостатков при принятии решений можно, когда у вас есть система, которая поможет раздробить варианты и предвидеть возможные слабые места. Она называется OOC/EMR. Это метод принятия решения от Тони Роббинса. Он к самому процессу его выработки применяет четыре правила.
Правило первое: все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге.
Не делайте этого в своей голове. Так вы в конечном итоге зацикливаетесь на одних и тех же вещах, не доходя до какого-либо разрешения. Прокручивание мыслей создает давление и приводит к стрессу.
Вспомните сами, когда последний раз очень долго принимали важное решение. Вернее, не хотели его принять. Проходили месяцы и даже годы, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Если бы вы взяли ручку и бумагу, решение могло бы быть принято за один час.
Правило второе: абсолютно четко понимайте, что вам нужно, почему вы этого хотите и как можно будет узнать, что вы достигли этого.
Вы должны четко понимать, что вы хотите, какова цель. Даже если абсолютно ясно, чего именно хотите, вы можете забыть причины, по которым этого хотите. ПОЧЕМУ - это то, что заставит вас следовать своему решению. Это то, где появляется .
Получите как можно более конкретную информацию о том, чего хотите, зачем вам это нужно и как вы узнаете, когда получите то, что нужно.
Правило третье: решения основаны на вероятности.
Не ждите полной и абсолютной уверенности. В большинстве случаев вы никогда ее не получите. А значит, должны дать ее себе сами.
Никто не может четко сказать, какие у решения будут последствия. Да, нужно собирать информацию и анализировать ее, но 100% гарантии никто дать не сможет.
Правило четвертое: принятие решений - это уточнение.
В большинстве случаев может быть несколько результатов. Выясните, какое решение принесет максимум пользы во всех областях вашей жизни. Иногда выгоды возникают там, где вы и подумать не могли.
Вот мы и добрались до процесса принятия решений. Роббинс называет его замысловатой аббревиатурой ООС/EMR. Он состоит из следующих шагов:
- Результаты.
- Варианты выбора.
- Последствия.
- Оценка вариантов.
- Снижение ущерба.
- Решение.
Рассмотрим каждый шаг отдельно.
Результаты
Тони Роббинс начинает с определения результатов, которых хочет достичь. Он задает следующие вопросы:
- Каковы будут результаты?
- Чего конкретно я хочу достичь?
Это помогает создать ясность в отношении результатов, а также расставить их по приоритетам. Ведь их может быть очень много, а пользу они могут нести совершенно разную.
Роббинс: «Сначала размышления и только потом - ответы».
Варианты выбора
Он записывает все варианты, даже те, что могут показаться странными. Почему? Тони говорит, что здесь есть принцип: «Один вариант - не выбор. Два варианта - дилемма. Три варианта - выбор».
Не важно, нравятся ли вам эти какие-то варианты, просто запишите их.
Последствия
Роббинс пытается выяснить последствия каждого из вариантов, которые он придумал, и к каждому задает следующие вопросы:
- Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
- Что я получу от каждого варианта?
- Что это будет мне стоить?
Оценка вариантов
Для каждого варианта или выбора Тони Роббинс задает следующие вопросы:
- Какие результаты затронуты? (это то, что мы обсуждали в первом пункте)
- Насколько критичны недостатки и важны преимущества по шкале от 1 до 10?
- Какова вероятность от 0 до 100%, что негативное или позитивное последствие возникнет?
- Какая эмоциональная польза или следствие возникнет, если я выберу этот вариант?
Роббинс использует этот этап для исключения некоторых вариантов из списка.
Снижение ущерба
Затем он рассматривает последствия недостатков каждого из оставшихся вариантов. Для каждого Тони Роббинс проводит мозговые штурмы альтернативных способов устранения или снижения ущерба.
Вы можете склоняться к одному варианту, но при этом знать, что в нем есть минусы. Для этого и нужен этот этап: подумайте о том, как снизить их влияние.
Решение
Роббинс выбирает вариант, который обеспечивает максимальную уверенность в достижении желаемых результатов и потребностей на основе наиболее вероятных последствий.
Он предлагает следующие шаги на этом этапе:
- Выберите лучший вариант.
- Дополните его, чтобы он гарантированно сработал.
- Решите для себя, что вне зависимости от того, сработает вариант на 100% или нет, он приведет к победе (таким образом можно перестать терзаться мыслями, что выбрав один вариант, мы лишаемся другого).
- Разработайте план для реализации.
- Предпринимайте действия.
Книги
Вы вряд ли научитесь принимать решения, изучив пару методов. Это процесс длиною в годы. Следующие книги помогут его ускорить.
- «Решение проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
- «Преломление. Наука видеть иначе» Бо Лотто.
- «Путеводитель по лжи. Критическое мышление в эпоху постправды» Дэниел Левитин.
- «Как не ошибаться. Сила математического мышления» Джордан Элленберг.
- «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии» Джозеф Халлинан.
- «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чип Хиз и Дэн Хиз.
- «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди» Рольф Добелли.
- «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь» Джон Миллер.
- «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон.
Эта статья проливает свет лишь на часть такого сложного процесса как принятие решений. Узнать о нем детальнее вы можете на нашем бесплатном курсе « ».
Мы принимаем решения все время. Порой за сутки их может накопиться больше сотни, и все они будут иметь те или иные последствия. Это значит лишь одно: качество решений определяет качество нашей жизни. Когда вы достигнете в этом деле мастерства, то достигнете и успеха во многих областях. Желаем вам удачи!
Рис. 31. Алгоритм процесса принятия решений
1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Проблема возникает тогда, когда перед организацией возникают препятствия на пути достижения целей. Это может быть негативная тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер, управленческого решения в настоящем.
Процесс диагностики и структурирования проблемы начинается с постановки цели принятия решения, правильного формулирования проблемы и сбора информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.
Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственный анализ, в процессе которого ставятся такие вопросы как «Почему это случилось?», «Что вызвало подобную ситуацию?». Менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с проявлением причин и следствий, при этом важно правильно разделять и распознавать их, так как очень часто ошибочные решения бывают связаны с неправильной диагностикой проблемы. Часто встречающейся ошибкой руководителей при принятии решений является неправильная диагностика проблемы. М. Курб на основе практического анализа выделил следующие ошибки:
1) менеджеры часто путают симптомы, причины и следствия;
2) предвзято относятся к формулированию причин возникновения проблем из-за субъективности подхода;
3) не всегда умеют правильно диагностировать проблему из-за отсутствия комплексного взгляда на деятельность организации, особенно этим страдают руководители среднего и низового звена в организации.
В таких случаях важно выявить симптомы проблемы, определить причины и последствия. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание. Например, при возникновении болезни симптомами являются озноб и высокая температура, но сама болезнь и ее диагноз могут быть разными. Причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации. Следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. По симптомам можно определить наличие проблемы, но они не всегда могут привести к раскрытию сути проблемы. Установить причинно-следственную цепь – это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад до той точки, когда необходимо принять решение для устранения проблемы.
В других более сложных ситуациях, сопряженных с целой системой причин и следствий, наиболее приемлемо применять метод причинно-следственного анализа - построение диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета» (рис. 32).
Плохой социально-психологический климат
неправильная эксплуатация
необученность невнимательность
деформация станка
Низкая переутомление
квалификация износ осно-
низкий уровень вания
образования
нарушение процедуры
плохое качество материалов
быстрый износ неправильная обработка
неправильное хранение
низкое качество нарушение скоростного режима
Рис. 32. Диаграмма Исикавы
Специфика применения данного метода заключается в наиболее правильном формулировании проблемы в основании «рыбьего скелета», графическом представлении проблемных зон, ставших причиной ее возникновения. Данный метод дает возможность выявить области принятия решений, разработать альтернативные варианты управленческих действий, необходимых для устранения проблемы.
Формулирование ограничений и критериев принятия решений – следующий важный этап разработки решения. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения , которые сужают возможности организации. Обычно ограничения, связанные с принятием решений, касаются ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, информационных, временных), в качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство, ограниченный промежуток времени.
Критерии принятия решений (от греч. сriterion – средство для суждения) – это стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора, в основном это критерии эффективности. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимальные объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п. Чаще всего управленческие задачи бывают многокритериальными, т.е. отвечающими целому перечню количественных и качественных критериев оценки. При решении каждой проблемной ситуации перечень ограничений и критериев принятия решений может быть разным. Причем качество принятия решения зависит от определения веса критериев, важности их для организации. Приведенный ниже пример свидетельствует о разнице выбора в том случае, когда была определена важность каждого критерия и тогда, когда это не было сделано (табл. 25-27).
Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. В данном примере по сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Необходимо также при организации выбора оценить риск каждого альтернативного варианта действий.
Процесс принятия решений - непременная составляющая любой деятельности. Последствия принятия неправильного решения могут быть очень разными - от легкого сожаления до возникновения серьезных проблем. Случается, что решение не принимается из-за боязни ответственности. Но если не принимать решений и пускать дело на самотек, то мы не сможем управлять ситуацией. Что же делать? В первую очередь необходимо разобраться в основных аспектах этого непростого процесса.
Кто - еще до сражения -
Побеждает предварительным расчетом,
У того шансов много.
Сунь Цзы
На каждом этапе деятельности - определения целей, составления планов, мотивации к переменам - приходится принимать различные решения. Для менеджера принятие управленческих решений - постоянная ответственная работа. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организации к заданной цели. Следовательно, управленческое решение представляет собой средство, способ достижения цели деятельности.
Поскольку принятые решения касаются других людей и во многих случаях организации в целом, понимание природы и сути этого процесса очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В своей деятельности менеджеры реализуют четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), и каждая из них требует принятия решений. Выработка и принятие решения - процесс творческий, который затрагивает многие аспекты личности - опыт, убеждения, интеллект и т. д. Одни принимают решения, полагаясь на интуицию, другие - на тщательный анализ. Многие умеют сочетать оба подхода.
Определения и классификация
Дать определение понятию «решение» достаточно сложно. Это слово используется во многих значениях и охватывает все типы процесса мышления. В общем смысле решение - это формирование намерения поступить определенным образом. Поскольку мы будем говорить об управленческих решениях, то в этом контексте последние можно определить как выбор альтернативы, направленной на разрешение проблемной ситуации.
Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).
Процесс принятия решения включает в себя ряд стадий:
- выработку и постановку целей;
- изучение проблемы;
- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
- рассмотрение вариантов решения;
- выбор и окончательное формулирование решения;
- принятие решения;
- доведение решения до исполнителей;
- контроль выполнения решения.
Вижу цель и… препятствия
Эффективное управление предполагает наличие цели и определение путей ее достижения. Поэтому решение следует принимать, ориентируясь на будущее: решаю и действую для того, чтобы…
Принятие решения можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.
Определить, насколько правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные последствия, а не само решение как таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?
Не всегда можно заранее предвидеть и учесть все то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.
Великий древнекитайский полководец Сунь Цзы в «Трактате о военном искусстве», который по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли - большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому - учил Сунь Цзы - следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.
Достижение любой цели - следствие претворения в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).
Существуют еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать решение? кто должен принять решение?
Осознание того, что потребность в принятии решения вполне реальна, является отправной точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.
Принятие ненужного решения можно представить в виде действий садовника, который полностью выкапывает растение для того, чтобы убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.
Непринятие нужного решения связано со страхом перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.
Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения. Оценить свою способность к принятию самостоятельных решений вы можете с помощью теста «Насколько вы решительны?» (см. Приложение ).
Есть проблема
У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем - непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.
Сунь Цзы по этому поводу писал: «Для того чтобы побеждать, вы должны обладать даром предвидения. Вы можете обрести его. Ни демоны, ни духи вам не помогут. Профессиональный опыт здесь также ни при чем. Вам не поможет и анализ. Единственный источник надежных сведений - это другие люди. Благодаря им вы будете знать о том, что происходит».
Оценка проблемы - это определение ее масштабов и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При этом речь идет только об оценке средств для ее решения и определении степени ее серьезности.
Выбор решения
Для начала следует продумать и зафиксировать все решения, которые могут быть приняты в данной ситуации. При этом не стоит ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений - тем лучше.
Итак, зафиксированы все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься - ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение - это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.
О мастерстве и искусстве в принятии решений можно говорить только тогда, когда для достижения одной и той же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».
Следующий шаг - выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.
Необходимо также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления о последствиях решения, его не следует принимать - оно из разряда неправильных.
Правильных решений может быть несколько. Нам предстоит сделать еще один шаг - из правильных решений следует выбрать оптимальное . Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус» при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение - это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:
- правовой - принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;
- экономический - решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;
- морально-психологический - последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.
Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно принять решение, которое не имеет вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».
Однако не исключены ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.
Все последствия управленческого решения можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.
Заключительные стадии процесса принятия решений - реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.
